Introducción: cambios en las organizaciones empresariales(¹)

Vivimos tiempos de cambios, pues transitamos de un mundo que agoniza a otro emergente: de un mundo de cuadrados a otro de círculos¹,⁾. El mundo de cuadrados (de supuestas seguridades y escasez), hace referencia al periodo dominado por Estado-nación, que pretendiera tutelar todas las esferas sociales dentro de sus fronteras, con sus rígidas normas e instituciones, de corte direccionista y burocrático. El mundo de círculos (de incertidumbre y abundancia), se manifiesta con la globalización, al recuperarse el proyecto de aldea-global para la humanidad (como anunciara la Carta de San Francisco de 1945, constitutiva de la Organización de Naciones Unidas-ONU y su orden de organizaciones internacionales), con una propuesta de red de redes de normas e instituciones más flexibles (vid. supra). Luego, ante tales cambios, urge una reformulación paradigmática (cómo percibimos y gestionamos nuestra realidad), máxime si se tiene en cuenta que la globalización ya ha terminado, tras la crisis de valores de 2008², dándose paso a la posglobalización, que es el periodo de prueba y convergencia (Horizonte 2030), para que las naciones se alineen en el proyecto de alcanzar la anhelada sociedad del conocimiento-SC y su economía correspondiente (la economía del conocimiento o auténtica economía de bienestar, pero no del Estado, sino para la humanidad, vid. supra). En este nuevo periodo transitorio en el que nos hallamos (como es la posglobalización), ha eclosionado la economía digital-ED, al completarse la cuarta revolución industrial y tecnológica (vid. supra), cuya fase actual es la llamada economía gig o de bolos, que comprende la combinatoria de la economía colaborativa y circular-ECC, la economía autónoma-EA y la economía naranja-EN (vid. supra). Sólo es un estadio más de otros muchos cambios que nos aguardan, pero antes de seguir avanzando, se considera oportuno el revisar los fundamentos que permitan revisar y redefinir las cartografías a seguir. Ahora bien, si todo cambia, ¿no ha de hacerlo también el aparato académico con el que estudiamos dichos cambios? ¿Tiene sentido seguir reduciendo la economía a su estudio macroeconómico y econométrico (como ha venido dominando en los años de esplendor de la economía de bienestar estatal-EB) o deberían considerarse otros planteamientos renovados? Hasta ahora, frente a la tendencia convencional dominante o mainstream (desde los keynesianos hasta los cultivadores de teoría de juegos y redes neuronales para modelizaciones económicas), pocas eran las alternativas: los herederos de la Escuela Austriaca (quienes han sabido comprender la economía relacionada con la acción humana), y de manera aún más marginal, la Escuela cristiana de acción social (a su vez, subdividida entre los protestantes y su evangelismo social o social gospel, y los católicos y su doctrina social, ^{Sánchez-Bayón}, 2008-13). Pues bien, para estudiar la economía de la globalización y posglobalización, con su transición digital y sus conexiones con otras esferas sociales y sus ciencias correspondientes, hay que contar también con un novedoso enfoque de vocación holística: Global Economics & Cross-Cultural Management-GE&CCM (Economía Global y Gestión Cultural). Se trata de la fusión de varias iniciativas (con vocación holística) tras la globalización, en especial, la operada en Estados Unidos de América (EE.UU.), con la renovación de los estudios en las Escuelas de Negocios y la llamada Escuela económica de agua dulce (para referirse a las universidades del interior y grandes lagos). Ello vino confirmado también por el giro en la concesión de los Premios Nobel de Economía, que desde Amartya Sen (1998), casi todos han venido prestando atención al trinomio economía-empresa-consumo (ahondándose en cuestiones entrelazadas como la responsabilidad social corporativa, la gestión de la felicidad, el talentismo, etc.), con apoyo del análisis sociocultural (v.g. valores y dimensiones de Hofstede, gestión de la felicidad o bienestar subjetivo percibido de Seligman). A continuación, se esboza una síntesis aproximativa de lo que supone el enfoque de GE&CCM, aplicándose al tránsito de ED y la gestión del talentismo y la felicidad en organizaciones maduras, tal como se ha venido enseñando en las escuelas de negocios adaptadas a la posglobalización y sus requerimientos.

De regreso a lo micro (a las relaciones en el seno de las empresas), si se preguntara a algún superviviente de la gran generación (marcados por la II Guerra mundial), incluso a alguno de los recién jubilados baby-boomers (criados con la implantación del Estado de bienestar), bien coincidirían ambos en su visión del mundo del trabajo como algo rígido, mecanicista y largoplacista, hasta el punto de usar la metáfora de un tren para referirse a las carreras laborales: se sabía el día en que se empezaba a trabajar en una organización, desempeñándose en ella el resto de su vida; uno «se colocaba», como si de unos raíles se tratara, sabiendo de antemano su recorrido, las paradas, los posibles cambios de curso y el día exacto de la conclusión de su trayectoria o jubilación. En dicho mundo, tenía sentido hablar de recursos humanos (RR.HH.), pero desde la globalización entró en crisis, llegando a su fin. Ello quiere decir:

El origen de RR.HH., coincide con la segunda revolución industrial, en la década de 1880, máxime en EE.UU., con la gran migración del campo a la ciudad, el boom industrial, el reclutamiento masivo y el despertar del Derecho del Trabajo. Es entonces cuando ingenieros como F.W. Taylor diseñan la organización del trabajo, estandarizándola, en el marco de una cadena de producción, midiendo y ajustando las tareas y los tiempos, como si de una gran maquinaria se tratara (, 1911^Taylor). Así se desarrolla el llamado taylorismo y/o fordismo: la historiografía actual parece insistir en la diferenciación de planteamientos (como algunos biógrafos de Ford, tipo ^Hounshell, 1985, o , 2003^Brinkley); sin embargo, ambos personajes convergieron tanto en objetivos empresariales como en conexiones personales e institucionales. Ford aplicó los principios de gestión de Taylor, no sólo por su lectura (plasmándolo en sus escritos en coautoría con S. Crowther, ¹⁹²², ¹⁹²⁶ y ¹⁹³⁰), sino que también se benefició de sus estudios en Bethlehem Steel Company para la fabricación del modelo T (, 2012^Paxton), además de su conexión vía American Society of Mechanical Engineers (ASME), y The Franklin Institute. La combinación de propuestas de Taylor y Ford, dieron lugar al aumento de producción en la fabricación de automóviles (logrando su masificación), así como a la instauración de uno de los primeros modelos de gestión de RR.HH. más exitoso, conocido como organización científica del trabajo para la producción en cadena: basándose en métodos científicos de entonces (positivistas: medición y experimento de ensayo y error), se plantea una relación tipificada del obrero con la producción, para maximizar sus resultados. A diferencia de la producción artesanal, que era intuitiva, peculiar y reducida (cada artesano daba su toque propio, variando en cada pieza y los tiempos para realizarla), en cambio, con la producción industrial se pretende la división especializada de tareas (tal como ya adelantara ^{Smith, 1776}, sólo que subdividiéndolas en otras más sencillas y reiterativas, en interacción con la maquinaria), ajustándose a unos tiempos y a un número de resultados, dependiendo de ello la remuneración. En dicho sistema, los trabajadores quedaban reducidos a mera mano de obra, ejecutora mecánica de tareas ya diseñadas (sin lugar para la creatividad, de ahí la crítica de la alienación aparejada, ^Marx, 1873⁽³⁾). Este sistema mecanicista (en el que el trabajador posee una cualificación mínima, en una relación laboral de dependencia, arrendando su esfuerzo y tiempo a cambio de un salario), es corregido y aumentado con la burocracia del periodo de entreguerras (al introducirse la diferenciación entre el trabajador de cuello azul y cuello blanco, ^{Wright Mills}, 1956), alcanzando su cénit con la EB (tras la Segunda Guerra Mundial, ^{Sánchez-Bayón et al., 2017 25}). Ahora bien, todo sistema mecanicista tiene un ciclo determinado (pues no posee capacidad auto-regenerativa), sufriendo por ello crisis y caducidades (tal como se aclara seguidamente), además de dar paso a otras propuestas paradigmáticas en curso. Baste como avance telegráfico el siguiente esquema de las revoluciones industriales y su impacto económico-empresarial (afectándose al trabajo y las organizaciones), con sus hitos y modelos relacionales más sobresalientes:

Actualmente, nos hallamos en la IV revolución industrial y transición digital, lo que implica la emergencia de los modelos esbozados y la caducidad de las rigideces y controles de EB. Más aún, el anunciado fin de RR.HH., coincide también con el cierre de un ciclo mayor, pues la globalización (desde la década de 1990), trajo consigo las crisis favorecedoras del tránsito entre un agonizante mundo cuadrado y dividido (dominado por el Estado-nación, con sus normas e instituciones rígidas, y su dirigismo económico) y la emergencia de otro circular y conectado (una aldea global, con normas e instituciones flexibles, y nuevos paradigmas económicos (se recuerda: ECC, EA y EN)⁽⁴⁾. La globalización se completó con la crisis de valores de 2008-14 (no sólo de valores financieros, sino también y, sobre todo, de valores ético-morales), dándose paso a la posglobalización (^{Valero y Sánchez-Bayón, 2018}. ^{Andreu y Sánchez-Bayón, 2019}), que es el periodo de convergencia mundial fijado desde organizaciones internacionales para el año 2030 (Horizonte 2030-H2030), cuando la humanidad estaría lista para realizar la anhelada sociedad del conocimiento (SC), posibilitadora de la civilización tipo I)⁽⁵⁾. No obstante, tanto la globalización como la posglobalización acarrean un alto grado de incertidumbre y difusión (recuérdese la difuminación y la combinación de lo corpóreo y lo virtual), de ahí que los teóricos del proceso calificaran nuestras sociedades y organizaciones de riesgo (^{Beck, 1992}), líquidas (^{Bauman, 2000}), frágiles (^{Taleb, 2012}), corrosivas y flexibles (^{Sennett, 1998}), digitales y en red (^{Mattelart, 2001}. ^{Castells, 2002}), difusas (^{Kosko, 1999}), etc.; incluso, se habló de una época VUCA⁽⁶⁾. Tales calificativos revelan una época de significativas, múltiples, veloces y cada vez más frecuentes y presentes transformaciones socio-culturales (alcanzando al área de RR.HH.), donde la constante -paradójicamente- ha sido el cambio: se desdibujan las tradicionales dinámicas y estructuras, sin terminar de cristalizar las nuevas reglas e instituciones socio-culturales tendentes a la SC (^{Sánchez-Bayón, 2014}).

Por tanto, el hecho de haber satisfecho objetivos y haber completado ciclos, no debe verse como una debilidad, a modo de precariedad y duelo (por el mundo rígido y seguro que se desvanece), ni es una amenaza de volatilidad y fragilidad (por los continuos y acelerados cambios); más bien, si se retiran los velos posmodernos de confusión (en adelante sólo velos)⁽⁷⁾, y se analiza críticamente el conocimiento disponible (cuál es su autenticidad, sentido y alcance, con su reformulación paradigmática), ayudándose en el proceso de la fortaleza de las tecnología de la información y la comunicación (TIC, y más allá: realidad aumentada-RA, realidad virtual-RV, etc.), además de contarse con la oportunidad que brinda la revalorización del talento y del profesional, entonces, se estará en disposición de lograr el anhelado tránsito a SC. En lo tocante al área de desarrollo del talento (heredera de RR.HH.), supondrá el contar con colaboradores motivados, con un desempeño más creativo y autónomo, en organizaciones maduras (no por antigüedad, sino por adaptación a los nuevos paradigmas) orientadas a un modelo de felicidad -eso sí, si previamente se realiza la revisión que a continuación se propone-.

Desarrollo: Tránsito de RR.HH. a talentismo

Para realizar un balance solvente del devenir de las relaciones laborales, y con ellas, también de RR.HH., no es necesario remontarse a sus antecedentes (que posiblemente se hallen en los constructores de catedrales, al ser el único gremio itinerante y dependiente de su talento y reputación, además de precursor de la masonería y las Artes Liberales, v.g. medicina, abogacía, periodismo). Basta con evaluar el último siglo y medio, desde la segunda revolución industrial, como ya se ha mencionado (vid. infra). Incluso, en lo tocante al fin de RR.HH., es suficiente con remontarse a la década de 1990: dadas las antedichas crisis, transiciones y nuevos ciclos, así como por los velos extendidos, no es de extrañar que urja hoy una (re)visión crítica y reveladora. Dicha revisión ha de permitir una verificación del conocimiento disponible, su reconexión con la realidad subyacente, y su reformulación paradigmática (qué es racional y real, cómo se sistematiza y para qué se va a usar). Se trata de un intento de recuperar la gestión de lo auténtico, racional y real (vía logos-ethos), abandonándose de una vez lo ideológico, de corte discursivo y emocional (vía pathos-mithos). Para ello es recomendable el volver a graduarse la vista (en cuanto al paradigma manejado, como gafas intelectuales, para percibir y gestionar mejor la realidad subyacente, solventando sus problemas y retos), además de reconocer el terreno que se pisa (no vaya a ser que sean arenas movedizas ideológicas, cubiertas por velos y discursos, y no la tierra firme esperada o SC). Ahora que la posglobalización está en ciernes, la humanidad se halla en un punto crucial (de elección y no retorno), lo que requiere de una revisión de las cartografías disponibles, así como un ejercicio de reflexión crítica de fundamentos: no sólo urge el redescubrir nuestra realidad (social y natural, más la virtual in crecendo), sino también el tipo de paradigma a usar al respecto. En tal sentido, este artículo ofrece unos apuntes críticos y renovadores sobre RR.HH., más su diagnóstico y pronóstico, de modo que sea posible tomar conciencia de dónde se está y a dónde se va (vid. Figura 1 y Figura 2).

Fuente: elaboración propia (adaptando materiales).

Figura 1.  Revelaciones de cambios paradigmáticos y relaciones laborales en las empresas. 

Fuente: elaboración propia (adaptando materiales).

Figura 2.  Revelaciones de cambios paradigmáticos y relaciones laborales en las empresas. 

Para realizar un auténtico balance de la evolución de las relaciones laborales y del área de RR.HH., el primer velo a retirar es el de la épica socialista al respecto: los avances logrados no son monopolio de partido o sindicato alguno -menos aún si resulta anti-sistema o revolucionario-, sino que se trata de una sinergia institucional convergente de reforma (en el periodo de entreguerras), que parte de la Oficina Internacional del Trabajo de la Sociedad de Naciones (más tarde la Organización Internacional del Trabajo-OIT en la Organización de Naciones Unidas-ONU), pasando por los parlamentos estatales (en sus diversos niveles), hasta las directrices de implantación en el seno de las empresas (con la participación de comités de empresa y demás agentes intervinientes). Por tanto -y una vez más-, todo arranca con la segunda revolución industrial, aplicada al sector primario (desapareciendo así buena parte de los tradicionales oficios agropecuarios y energéticos), además de impulsarse el sector secundario (desarrollándose las industrias con cadenas de producción, y con ellas, aparecen nuevas relaciones laborales). Así se produce una migración del campo a la ciudad, con un sinfín de cambios socio-culturales, no exentos de conflictos y urgencia de una ordenación al respecto. De ahí que el auténtico despegue del Derecho del Trabajo (relativo al asalariado por cuenta ajena y en relación de dependencia), tiene su auge en el mencionado periodo de entreguerras, con el marco mínimo común dado por la OIT, desarrollado por parlamentos nacionales, y realizado en cada empresa. Dicho marco fue revisado y ampliado en el periodo de posguerra, con el boom del sector terciario y para dar el salto a EB⁽⁸⁾ y su diversidad: con trabajadores privados por cuenta ajena (Derecho del Trabajo) y propia (Derecho Mercantil), servicios de obra y de sociedad (Derecho Civil), empleados públicos (Derecho Administrativo), etc. Es entonces cuando se pasa de RR.HH. (focalizados en la contratación de trabajadores industriales por cuenta ajena, poco cualificados y no-diferenciados -de ahí la percepción como piezas intercambiables del sistema-), llegándose a la cualificación de Capital humano (en la costa pacífica) y Administración de personal (en la costa atlántica), requiriéndose de una atención específica a los puestos concretos y las personas más adecuadas para su desempeño. No obstante, pese a la transición cualitativa, se mantiene la visión mecanicista y burocrática, incluso aumentada: dado que, tras la devastación de la Segunda Guerra Mundial, sólo el Sector público dispone de músculo para reactivar la economía, se procede a hibridar política y economía en el modelo de EB, nacionalizándose las empresas líderes de sectores estratégicos (v.g. Francia: France Telecom, Air France y Renault; España: Telefónica, Iberia y SEAT). En tal sentido, la Administración de personal opera en los mismos términos que el resto de las Administraciones públicas: convocatorias públicas de contratación, vía sistemas de selección próximas al concurso-oposición, jerarquizándose y normalizándose empleados, etc.

En lo relativo a Capital humano, conviene prestar atención a la retroalimentación pacífica (entre EE.UU. y Japón, aunque también termina alcanzando a otros tigres asiáticos: Corea del Sur, Singapur, Hong-Kong y Taiwán). A diferencia del modelo burocrático y direccionista europeo (con financiación estadounidense, v.g. ordocapitalismo alemán, degaullismo francés), las variantes asiáticas, pretenden ir más allá, dando lugar a la peculiar burocracia corporativa de conglomerados familiares favorecidos por el Estado (v.g. chaebols surcoreanos: LG, Lotte, Daewoo, Samsung, Hyundai). En dichas variantes, la burocracia no se debe tanto a los tasados procesos (pues se busca su aligeración de manera resolutiva y expeditiva), sino a las jerarquías y vínculos psicosociales en los que se sustentan (se trata de una burocracia no de idoneidad, sino de identificación de misión-visión-valores). Se alude así a expresiones como:

De tal manera, se inició la desinstitucionalización rígida del trabajo (típica de EB), para pasar a otra flexible (como la economía gig), de trabajadores colaborativos y móviles. Sin embargo, tal transición no ha sido fácil ni agradable, más bien problemática: a) por las diferencias culturales -el Sudeste asiático comenzó su occidentalización en el s. XIX, intensificándose tras la Segunda Guerra Mundial, siendo un proceso inacabado y en muchos aspectos sólo formal, por lo que los trasplantes pueden fallar-⁽⁹⁾; b) por los responsables de su trasplante y sus velos de confusión; c) por el requerimiento de organizaciones maduras, comprometidas con el cambio. Téngase en cuenta que, desde los años 80, cuando se generalizara el trasplante cultural de los modelos planteados al resto de Occidente (por urgencia de reconversión y no por convencimiento pleno), resulta que los encargados de dicha labor fueron los baby-boomers y la generación x (ya yuppies de dirección), extendiendo un cúmulo de velos sobre la desinstitucionalización flexible ⁽¹⁰⁾ , volviéndola así precaria para las siguientes generaciones (la generación y, más los milenios -conocidos como los mileuristas, vid. supra-): la flexibilidad es una condición física que permite la deformación ante presiones (como las crisis), para recuperarse luego; pero crisis tras crisis y dada la desinstitucionalización promovida, las nuevas generaciones, pese a su mayor cualificación, disfrutan de menos derechos, teniendo que saber negociar sus beneficios laborales en cada nueva experiencia profesional (más allá del salario emocional, vid. supra). Al riesgo de rechazo de trasplante cultural y su inadecuada operación, como se ha indicado, hay que añadir el requerimiento de organizaciones maduras: aquellas focalizadas, ya no en la mera producción y los beneficios, sino en las personas y la sostenibilidad, basándose en un modelo de felicidad y bienestar (vid. supra)⁽¹¹⁾.

En este balance, hay que añadir la crítica vertida por los sobrevenidos Estudios culturales (de corte neo y post-marxista), haciéndose eco de la misma las Escuelas de negocio, y postulándose la siguiente fórmula sintética (sobre la evolución de RR.HH.): en los años 60, dominaba un uniforme paradigma masculino, de corte competitivo-desarrollista (crecimiento a toda costa), cuyo sector líder era el automovilístico, con grandes fábricas y oficinas, y tendente a la normalización de trabajadores (usualmente de la zona, seleccionados por títulos educativos y uniformados en consecuencia); tras la globalización, se ha transitado a un multi-paradigma femenino, de corte colaborativo-posibilista (las empresas ya no se valoran por su producción e inmuebles, sino por su talento y capacidad transformadora), cuyo sector líder es el tecnológico (v.g. GAFA: Gloogle, Apple, Facebook, Amazon), con colaboradores diversos (en nacionalidades, etnias, género, etc.) y creativos (con iniciativa y planteamientos originales).

Por tanto, los cambios en los planteamientos de RR.HH. (de la rigidez jerárquica y largoplacista a la flexibilidad trasversal y cortoplacista), son previos al agotamiento de la EB (con su burocracia y direccionismo), solo que agravándose todo ello con las crisis de la globalización, resultando así urgente y necesario un nuevo paradigma para la posglobalización. Para conocer el actual estado de la cuestión, se ofrece a continuación un diagnóstico y pronóstico de las relaciones laborales en el marco de la economía gig (ECC, EA, EN), introduciéndose a novedosas nociones relacionadas con los colaboradores (v.g. knowmads, flexecurity, part-time jobs mix), y las organizaciones (v.g. wellness & happiness model) (Figura 3).

Fuente: elaboración propia (adaptando materiales).

Figura 3.  Balance de relaciones laborales en empresas: de RR.HH. a desarrollo de talento. 

Discusión: Diagnóstico y pronóstico de la organización empresarial ante la economía gig

Como se viene señalando, la economía gig es una fase de la economía digital, que aglutina expresiones como ECC, EA y EN. Su nombre procede de una expresión estadounidense, relativa a la gira o bolos artísticos: un profesional ofrece sus servicios para una actuación y, si gusta, repite. Algo así funciona la economía gig: un profesional debe estar en redes sociales y plataformas, pendiente de la llamada para su actuación, que es valorada y de ello depende si continúa prestando ese servicio en su zona, incluso en otras plazas. Luego, ¿cuáles son los pros y contras de la economía gig?

En definitiva, al no haber tanto control de los mercados ni de los trabajos, resulta muy difícil su fiscalización por los poderes públicos, por lo que estos generan restricciones y alarma al respecto, como pasa con las mal llamadas «criptomonedas» (restándose confianza, que es la base económica)⁽¹²⁾. De tal modo, se intenta regular en contra de (vid. figura 4): apartamentos turísticos (v.g. AirBnB, Rentalia), vehículos de transporte con conductor (v.g. Uber, BlaBlaCar), bazares de segunda mano (v.g. Wallapop, eBay, OpenBazaar)… ya no porque escapen a su gravamen, sino por su falta de influencia en su devenir (no pudiendo fijar restricciones, tipo licencias, colegiaciones, etc.), vulnerándose así su monopolio del sistema social: resulta que los ciudadanos ya no necesitan de los poderes públicos y sus fedatarios para la prestación y validación de bienes y servicios, sino que pasan a ser las propias comunidades de particulares quienes lo hacen, con recursos como las puntuaciones, comentarios y rankings, así como la tecnología blockchain (operativa a raíz de la crisis de valores de 2008). Cierto es que la tendencia de las redes sociales, plataformas y aplicaciones en las que se basa la economía gig, ha sido la de concentración (como ya pasara con las principales multinacionales en la EB, sirviendo el ejemplo de la industria musical -por continuar con la alusión a los bolos-, reducida a cuatro grandes conglomerados), dando lugar a relaciones de elefantes y hormigas (o sea de grandes compañías y cada uno de los profesionales), pero con la gran diferencia del potenciado influjo de la destrucción creativa (grandes cambios en poco tiempo, constante heurística y renovación tecnológica, etc.), por lo que periódicamente se van renovando los líderes de sector, así como los propios sectores (Figura 4).

Fuente: elaboración propia (adaptando materiales).

Figura 4.  Elementos de la economía gig. 

La economía gig acaba con buena parte de la burocracia y el direccionismo, devolviendo cierta autonomía al colaborador -quien ya no es trabajador dependiente o mano de obra-; eso sí, se ha incrementado el riesgo y la incertidumbre, además de exigirse agilidad, adaptabilidad y talento (tanto en el valor diferencial propio, como en el aportado a la relación laboral). En lo tocante a RR.HH., la economía gig está afectando sobre todo a dos tipos de profesionales, en polos opuestos: los knowmads (muy cualificados) y los freeriders (poco cualificados).

Como resultado del balance realizado, se ha constatado el cambio (de paradigma económico, empresarial, laboral, de RR.HH., etc.), con constantes correcciones, pues aún se está en fase de transición (como es la posglobalización). Por ello, tanto el diagnóstico como el pronóstico resultan menos claros de lo deseable, al tener que convivir aún el rígido modelo de EB y el flexible de economía gig (dando lugar a intermedias zonas grises de precariedad). Lo que sí es seguro, es la extinción de EB (v.g. argentinización populista de Europa), con sus relaciones laborales burocratizadas y dirigidas para asalariados dependientes, expuestos a una mayor precariedad (menguándose sus derechos y resignándose al respecto)⁽¹⁴⁾, por no asumir el riesgo de descubrir su talento, cultivarlo y ofrecerlo a los demás. Además, la precariedad de la que se viene hablando (generalizada en la recta final de EB), no es imputable a la cuarta revolución industrial y su transformación digital (pues destruye tantos trabajos, como nuevos crea -como ya pasara en las otras revoluciones industriales, vid. infra-), sino a la mala fe y mala práctica de baby-boomers y gen x en diversos niveles: a) económico: pese a ser los más beneficiados de EB, la han llevado a su colapso (al haber consumido más riqueza de la generada, gastando la de las siguientes generaciones, vía endeudamiento); b) empresarial: han promovido la desinstitucionalización de las compañías (desde la deslocalización y el dumping de mano de obra -corregida con la transformación digital, v.g. impresoras 3D-, hasta la intensificación de figuras laborales precarias, tipo becario -en vez del contrato en prácticas y de aprendizaje-), por lo que ya no hay un proyecto común ni sostenibilidad, sino que cada cual tiene su propia agenda oculta, saltando de proyecto en proyecto (^{Pérez-Huertas y Sánchez-Bayón, 2013}P); c) RR.HH.: al mismo tiempo que ha habido hiperregulación, se ha intensificado del fraude de ley, de modo que a los nuevos trabajadores se les ha contratado por debajo de su cualificación, imponiéndoseles unas condiciones abusivas, bajo una falsa promesa de futura mejora y de que otros vendrán que asumirán la sobrecarga (debido a la desinstitucionalización, ya no hay carreras laborales al uso, ocupándose un puesto multitarea mientras convenga, pues a la dirección ya no se llega por promoción interna, sino vía caza-talentos). En definitiva, es el fin de EB y sus RR.HH., y la economía gig sólo es una fase más (con errores que corregir, si se desea alcanzar la SC); por lo que se recomienda cuanto antes aprender cuáles son los nuevos paradigmas y cómo operar al respecto.

Conclusiones

Tal como anunciara el rótulo del artículo, se pretendía ofrecer aquí una síntesis crítica del devenir de las relaciones laborales en el marco de la empresa, prestando especial atención a RR.HH., dado su fin y la emergencia del talento (gracias al estímulo de la gestión de la felicidad) para la posglobalización. A lo largo del texto, se han ido sembrando ideas clave, tipo: el agotamiento de RR.HH. por cumplimiento de objetivos y ciclo; el balance de los cambios económico-sociales (de EB a ED), empresariales (de los conglomerados del sector automovilístico a la virtualidad GAFA), y de RR.HH. (del modelo direccionistas y burocrático de asalariados titulados replicados al modelo de bienestar y felicidad de colaboradores talentosos y motivados); el diagnóstico y pronóstico laboral ante la economía gig, con dos perfiles afectados y polarizados (los knowmads y los freeriders), etc.

En definitiva, en lo tocante a RR.HH., es su fin, por todo lo expuesto y explicado, pero también por la propia destrucción creativa (que ha afectado a otros sectores y profesiones, vid. infra), así como a la emergencia del talento: toda organización madura requiere de colaboradores talentosos, empezando por quienes deben gestionar dicho talento. Hoy en día, un responsable de gestión cultural y desarrollo de talento es clave, pues como un entrenador, conoce a su equipo, ayudando en el crecimiento personal y profesional de todos y cada uno, para «salir a ganar». En cuanto a la parte cultural, no sólo vela por el buen clima laboral, sino que ha de promocionar una cultura organizacional participativa e integradora (v.g. redefiniendo y haciendo accesible la misión, visión y valores de la compañía, el reglamento interno de la empresa, la resolución de conflictos y su prevención). Luego, un gestor cultural y desarrollador de talento ha de ser alguien empático y pragmático a la par, que siga la regla 80/20: la mayor parte del tiempo apoyando a los colaboradores, y la menor posible dedicada a papeleo.

Queda más por decir sobre el fin de RR.HH. y la emergencia del talento para su adecuación a H2030, pero al tratarse de un camino que aún se está recorriendo (con constantes y acelerados cambios), baste por ahora estas primeras reflexiones sembradas (a cosechar preferiblemente antes del año 2030).