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Index de Enfermería

versión impresa ISSN 1132-1296

Index Enferm vol.21 no.1-2 Granada ene.-jun. 2012

http://dx.doi.org/10.4321/S1132-12962012000100007 

ARTÍCULOS ESPECIALES

ORIGINALES

 

Las consecuencias emocionales de desconfiar en las jefaturas de enfermería

The emotional consequences of distrust in the nursing head

 

 

Rodrigo Yáñez Gallardo1, Sandra Valenzuela Suazo1, Paulina Dagnino Rivera1, Rossana Cuadra Olmos2

1Universidad de Concepción, Chile.
2Hospital Higueras, Talcahuano. Chile

Dirección para correspondencia

 

 


RESUMEN

Justificación: los centros de salud son altamente vulnerables a los conflictos interpersonales producto de la naturaleza compleja y estresante de su trabajo, representando para el liderazgo de los profesionales de enfermería un serio problema los estados emocionales negativos de los funcionarios de la salud, fruto de incidentes de desconfianza en su jefatura.
Objetivo: identificar las principales reacciones emocionales y conductuales producto de incidentes de desconfianza con la jefatura de enfermería.
Metodología: se entrevistaron a 90 funcionarios de un centro de salud obteniéndose 61 incidentes críticos de desconfianza.
Resultados: la emoción más frecuentemente mencionada por los trabajadores es la rabia, producto generalmente de percibir injusticia, y la principal manifestación es el silencio organizacional, restringiendo su comunicación con la jefatura.
Conclusión: se discute la importancia de que las jefaturas de enfermería eviten incidentes de desconfianza, identifiquen el silencio organizacional y opten por una gestión participativa.

Palabras clave: Liderazgo, Emoción, Rabia, Enfermeras.


ABSTRACT

Justification: The centers of health are highly vulnerable to the conflicts interpersonal product of the complex and exhausting nature of their work, representing a serious issue for nursing leadership the negatives emotional states of the health employees fruit of distrust with the nursing head.
Objective: To identify the main reactions, emotions and behaviour as product of incidents of distrust with nursing head, was proposed.
Methodology: 90 health employees were interviewed resulting in 61 critical incidents of distrust.
Results: It was found that the emotion frequently mentioned by the workers is generally the anger product of perceiving injustice and the main manifestation is the organizational silence. When restricting their communication with the nursing headquarters.
Conclusion: The importance that the nursing headquarters avoid incidents of distrust is discussed, as well as to identify the organizational silence and opt for a participative management.

Key words: Leadership, Emotion, Anger, Nurses.


 

Introducción

En la literatura científica se ha ido abandonando la concepción de que el lugar de trabajo es un ambiente frío y racional donde las emociones no tenían cabida. Hoy existe un interés creciente en el rol de las emociones y, en particular, en el proceso de liderazgo, donde incluso se ha llegado a sostener que las emociones y la inteligencia emocional son lo central de un liderazgo efectivo.1 De esta forma, el liderazgo es considerado un proceso intrínsecamente emocional y las emociones de los trabajadores dejan de ser un aspecto periférico con escasa relevancia, de hecho, sería una de las formas principales en que el líder puede influir en sus subalternos.2

Aún adquiere más sentido lo anterior, si se considera que existen esfuerzos por abandonar el estilo de liderazgo autoritario basados en la obediencia y el control y se implementan estilos participativos, basados en la confianza y más sensible a la relación con los trabajadores.3 En la actualidad, para la sustentabilidad del funcionamiento de las organizaciones es imprescindible que los líderes promuevan emociones que ayuden a la productividad, desarrollando confianza, y así favorecer la comunicación y la cooperación.4 A su vez y más importante, las jefaturas se deben esforzar por evitar que los trabajadores desarrollen emociones negativas hacia ellos y, en su defecto, regularlas, dado que es central prevenir que se generen desconfianzas, ya que es bastante más difícil recuperar la confianza que construirla.5 Se crea un círculo vicioso en el que los trabajadores al no creer en su jefe, levantan una barrera para la comunicación, dificultándose significativamente resolver los problemas existentes.4

Los centros de salud son altamente vulnerables a los conflictos interpersonales producto del contexto y la naturaleza compleja y estresante del trabajo que se realiza.6 Las jefaturas de enfermería deben enfrentar y resolver conflictos interpersonales con frecuencia. Si bien, las fuentes de emociones negativas en el trabajo pueden ser múltiples para los trabajadores, las investigaciones muestran que una de las más frecuentemente citadas es la relación con la jefatura.7 Sin embargo, pese a su relevancia, las investigaciones sobre la reacción afectiva de los trabajadores a situaciones negativas con la jefatura es un tema aún embrionario en su comprensión.7,8

Considerando lo anterior y que en nuestro medio son escasas las investigaciones sobre emociones negativas y desconfianza hacia la jefatura de enfermería en el contexto de centros de salud, esta investigación busca avanzar en la comprensión de los efectos que tiene para los trabajadores experimentar incidentes de desconfianza con sus jefaturas. Más específicamente, el propósito es identificar las emociones y comportamientos asociados a experimentar eventos críticos de desconfianza hacia sus enfermeras jefes.

Liderazgo y vínculo emocional. Estudios muestran que una de las características del ambiente de trabajo más relevante para los trabajadores es la conducta de la jefatura, dado que es percibida como facilitadora o inhibidora de lograr sus metas, es decir, siempre llevaría a respuestas afectivas positivas o negativas de los trabajadores.9 De acuerdo a lo anterior, toda jefatura aún cuando no ejerza un rol importante de liderazgo, su comportamiento siempre tiene un valor emocional especial, ya que, al ser fuentes de progresos y obstáculos para los trabajadores, evocan en ellos respuestas emocionales.9 Dada la relación de dependencia que tienen con la jefatura y que son monitoreados, controlados y evaluados por sus jefes, los trabajadores suelen experimentar ansiedad.10

Al conceptualizarse la relación jefatura-trabajador como emocional por naturaleza, no debe extrañar que los eventos negativos con la jefatura generen intensas emociones negativas en los trabajadores.9 Al respecto, se ha encontrado que los trabajadores informan tener un intenso intercambio tanto de emociones positivas y negativas con sus jefaturas, sin embargo, estas últimas, tienen un mayor impacto en las emociones de los trabajadores.4,10 También se ha encontrado que los trabajadores son más propensos a recordar e informar incidentes de desconfianza que de confianza con sus jefaturas.6 Otro estudio encontró que, si bien, la mayoría de las interacciones diarias con las jefaturas suelen ser positivas, los efectos de estas interacciones negativas son cinco veces más fuertes en el ánimo de los trabajadores que las emociones de tipo positivo.11

Esta investigación considera que la experiencia de desconfiar en la jefatura es una de las situaciones más prototípicas para generar emociones negativas en los trabajadores. Existen diferentes conceptualizaciones de desconfianza, en este estudio se la ha entendido como producto de un quiebre de la confianza, del incumplimiento de las expectativas puestas en otro y, con ello, se experimenta un daño personal.12 Por lo tanto, en la desconfianza se experimenta una traición o deslealtad, porque en forma voluntaria una persona hace algún mal a otra. En el contexto de la relación con jefes, las investigaciones han encontrado que la principal causa de desconfianza es el actuar de manera injusta con los trabajadores.5,13

Las emociones negativas de los trabajadores. Los incidentes de desconfianza con la jefatura pueden producir una amplia gama de reacciones emocionales, sin embargo, la rabia parece ser la emoción más característica.13 La rabia involucra una evaluación de la responsabilidad de una persona por hacer un mal a otro, frecuentemente incluye la intención de hacer un daño al otro.14

Al revisar la literatura se ha encontrado que el trato injusto era la causa principal de rabia en los trabajadores, especialmente cuando era causada por una jefatura.15 Otra investigación obtuvo un resultado similar, encontrando que la rabia de los trabajadores era producto de un trato injusto por parte de la jefatura, específicamente, por faltas de respeto y falta condescendencia.16 A partir de lo anterior, la hipótesis 1 sostiene que la mención más frecuente de emociones por parte de funcionarios de la salud ante incidentes críticos de desconfianza con la jefatura será la rabia.

Los efectos de desconfiar en las jefaturas. Los eventos de desconfianza asociados a conductas de injusticia de la jefatura, además, de producir emociones negativas en los trabajadores, generan diferentes reacciones conductuales. Estudios muestran que como una manera de hacer justicia los trabajadores suelen mostrar conductas vengativas, por ejemplo, actitudes de sospecha, disminución del esfuerzo o de la cooperación en el trabajo, entre otras.12,13 Sin embargo, también puede suceder que la expresión de conducta emocional sea poco manifiesta. Para comprender la represión emocional de los trabajadores ante eventos de desconfianza se debe tener en cuenta que la relación con la jefatura se caracteriza por un desbalance de poder, donde generalmente existe una alta dependencia con un superior.

En el contexto de los centros de salud, donde suele existir una marcada jerarquía es muy posible que al producirse conflictos con la jefatura, los trabajadores deban ser cuidadosos, ya que la expresividad de emociones negativas puede llevar a consecuencias sociales y personales negativas para el trabajador.1 Por ejemplo, la frecuente expresión de rabia de parte del trabajador puede ser experimentado como amenazante por las jefaturas y, por lo tanto, llevar a un escaso apoyo social de parte él.6 De este modo, lo más probable es que los empleados regulen sus emociones negativas sabiendo que, en ocasiones, lo más adecuado es disfrazarlos u ocultarlos.3 Por tanto, la expresión de rabia debe ser "silenciosa".14 Es decir, en un clima organizacional de escasa apertura la respuesta más frecuente a la ofensa o deslealtad del jefe podría ser la evitación del ofensor.13

Estudios recientes al respecto, han mostrado que el silencio de los funcionarios de la salud después de un conflicto interpersonal estaba asociado fundamentalmente a la existencia de miedo a complicaciones por expresarse libremente (ser estigmatizado como conflictivo o temer represalias del jefe).6,7 Como consecuencia de esta conducta, es muy posible que el trabajador experimente, además, impotencia al tener que auto reprimirse y tener que asumir una actitud sumisa y hasta presentar un comportamiento de auto marginación o aislamiento social.6,8 Finalmente, incluso se estima probablemente que a largo plazo se vea dañada la autoestima del trabajador.6,7

Considerando lo anterior, se planteará la hipótesis 2 que sostiene que los funcionarios de la salud al experimentar incidentes críticos de desconfianza con la jefatura de enfermería manifestarán que no expresaron su enojo directamente a su jefatura y que fundamentalmente reaccionaron restringiendo la comunicación con ellos.

 

Metodología

Se utilizó una metodología cualitativa a través de la aplicación de la técnica de incidentes críticos para la recolección de datos.17,18 Se estimó que su uso permite recrear la experiencia práctica de los participantes, describiéndose eventos reales y no lo que se esperaría por los investigadores o el ideal que los participantes tienen en mente. Los incidentes son críticos en el entendido que se recuerdan situaciones que han tenido un impacto significativo en la historia laboral de los trabajadores. A su vez, permite centrarse en la experiencia subjetiva como, a su vez, especificar las conductas, analizarlas, cuantificarlas y categorizarlas. Su uso ha sido ampliamente utilizado en enfermería en diversos contextos.17,18

Participantes. Participaron 90 funcionarios de un hospital de alta complejidad, un 26.7% fueron enfermeras, un 73.3% técnicos de enfermería. Los participantes eran de 9 servicios diferentes. Se escogieron dichos profesionales porque son los que más frecuentemente son subalternos de enfermeras jefes en los hospitales. El método de selección fue a través de un muestreo accidental.

Se consideraron como criterios de inclusión que los funcionarios cumplieran con ser enfermeras o técnicos paramédicos, pertenecer a un servicio clínico de un hospital, y tener al menos un año de antigüedad trabajando en dicho servicio. De esta manera, se garantizó que los participantes tuvieran una relación de dependencia con algún jefe y un conocimiento de las relaciones interpersonales de confianza con jefaturas.

Consideraciones éticas. La recolección de datos se realizó con la autorización de las jefaturas del centro de salud. Se les entregó a los participantes una carta de consentimiento libre e informado que debieron firmar previo a la entrevista. Se les garantizó el anonimato y confidencialidad de sus respuestas, además, se les solicitó un mínimo de datos personales.

Instrumento. Se construyó una entrevista semiestructurada para obtener incidentes críticos. En las instrucciones se solicitó que pensaran en una jefatura directa y que evocaran un incidente significativo que haya originado confianza y otro que haya generado desconfianza hacia su jefatura. El presente artículo presentará exclusivamente el análisis de las respuestas a una pregunta. Específicamente, la pregunta fue: "¿Puede usted describirme una situación que usted haya vivido en su trabajo en el último tiempo y que haya significado para usted experimentar alto grado de desconfianza en su jefe directo?". Posteriormente, se realizaron preguntas para profundizar más en esta experiencia. Fue de interés para esta investigación que las emociones y comportamientos emergieran producto del incidente crítico.

Procedimiento de recolección de datos. Los entrevistadores fueron estudiantes de Enfermería y Psicología y recibieron una preparación como entrevistadores para la utilización de la técnica de incidentes críticos y de contención emocional si fuese necesario. Las entrevistas se realizaron en el lugar de trabajo de los funcionarios resguardando para ellos la privacidad.

Análisis del contenido de los incidentes. De las 90 entrevistas, 14 entrevistados no nombraron incidentes de desconfianza, de modo, que se procedió a transcribir literalmente los relatos de 76 incidentes que se obtuvieron de las entrevistas. Una primera lectura determinó si su contenido era completamente atingente a lo investigado. En esta etapa, se descartaron 15 incidentes por no cumplir los requerimientos para ser incluidas.

El proceso de codificación tuvo tres etapas. En la primera se categorizaron los eventos de acuerdo al tipo de emociones expresadas por los entrevistados y fue realizado por uno de los investigadores. Posteriormente, fue evaluada por el segundo investigador de forma independiente, realizándose una discusión de las diferencias encontradas hasta lograr un consenso. Luego, se calcularon las frecuencias de mención de cada emoción y se procedió a la elaboración de la tabla de frecuencias con los resultados. En una segunda etapa, se establecieron cuáles eran las atribuciones de las causas de los estados emocionales de los entrevistados.

En la tercera etapa se determinaron cuáles fueron las consecuencias asociadas a los eventos de desconfianza narrados. También, en este caso, el proceso descrito fue realizado primero por un investigador y, luego, fue vuelto a realizar de forma independiente por el segundo investigador, discutiendo las diferencias encontradas hasta lograr consenso.

 

Resultados

Reacción emocional. Se obtuvieron 61 incidentes críticos de desconfianza hacia los profesionales de enfermería con cargo de jefatura de las entrevistas a los 90 funcionarios. Se obtuvo un amplio rango de expresiones emocionales ante las evaluaciones de las situaciones de desconfianza y pudieron ser categorizadas en siete grupos de reacciones emocionales, siendo más frecuentemente mencionada la emoción de rabia y, luego en menor grado, humillación/vergüenza y menosprecio (ver Tabla 1). La rabia, generalmente, fue nombrada junto a otras emociones, especialmente pena y, en menor porcentaje, frustración y decepción ("sentí pena, rabia, mucha rabia, porque esa otra persona no merecía el puesto", "sentí tremenda decepción y rabia obvio", "como te dije, pena, rabia, impotencia los peores sentimientos. Me sentí realmente mal"). Además, lo asociaban con una sensación de impotencia e injusticia ("rabia, impotencia porque yo estaba seguro que había dejado los papeles ahí", "sentía rabia, impotencia al no poder hacer nada al respecto ya que era mi jefa").

 

Tabla 1. Frecuencia y porcentajes de las
emociones mencionadas en incidentes de desconfianza

 

Los entrevistados narraron que sus experiencias en su mayoría incluían intensa vivencia emocional, y reconocían que, generalmente, estas emociones tenían un efecto a largo plazo en ellos ("Rabia, porque no podía enfrentarla, esta rabia duro harto tiempo hasta que se fue"). En varias ocasiones se tuvo la impresión de que se narraron incidentes que tenían un alto impacto emocional en los entrevistados, ya que, por una parte, aparentemente se desahogaban narrando en detalle lo vivido y se apreciaba en su semblante y tono de voz e, incluso, en algunos casos llanto.

El segundo grupo de emociones fue "Humillación/vergüenza" y las siguientes son ejemplos de respuestas: "Mal, mal me sentí pésimo, sentí que me humilló como persona, como mujer y como mamá", "me sentí mal, sentí vergüenza, porque se supone que si uno está como un técnico paramédico aquí, uno sabe su trabajo y que venga el jefe, en este caso el enfermero, que se supone que sabe más que uno y le venga a poner en duda el trabajo". El tercer grupo fue menosprecio y ejemplos de respuestas fueron: "Mal, o sea, me sentí ignorada por ella y de repente hasta pasada a llevar por sus actitudes", "me sentí poca cosa, ninguneada, porque no me pueden creer sólo porque ella quiere salir del paso de algún error suyo y porque tiene un título, no se valora mi opinión".

Ante la pregunta ¿cuáles fueron sus pensamientos con relación al incidente de desconfianza vivido con su jefatura?, los participantes en un alto porcentaje (25%) señalan que lo que activó su reacción emocional era que sentían que se cometía una injusticia con ellos, que se producía por un abuso de poder.

Vinculado a lo anterior, los restantes argumentos dados por los participantes se centraron en atribuir el actuar injusto de jefatura a sus rasgos personales, tales como: se deja llevar por las opiniones de otras personales, es cínica, es mentirosa, es prepotente o se sobresalta perdiendo el autocontrol. Finalmente, la mayoría consideran que estas jefaturas no eran competentes para su investidura.

Reacción conductual. Al indagar acerca de cuáles fueron las conductas que los funcionarios de la salud tuvieron posterior al incidente de desconfianza, se obtuvo un patrón de conductual ampliamente compartido. Aproximadamente la mitad de los funcionarios manifestaron que continuaron realizando su trabajo como antes, pero señalaban un importante cambio de actitud: evitaban el contacto con su jefe y restringieron la comunicación a lo estrictamente formal, e indicaron sentirse menos motivados con su trabajo ("a pesar de todo, yo sigo trabajando tal cual", "hago mi pega y me voy", "yo era un poco indiferente con ella, trataba de no hablarle mucho y eso lo mantuve", "la ignoraba cada vez que podía, pero así y todo seguí trabajando todo lo que puede, yo necesito el trabajo, tenía que hacerlo", "las cosas con ella cambiaron, noté su poca objetividad, así que traté de hacer mejor mi trabajo y relacionarme lo menos posible con ella") (Ver Tabla 2).

 

Tabla 2. Frecuencia y porcentajes de las reacciones
conductuales mencionadas ante los eventos críticos

 

Aproximadamente, una quinta parte de los participantes solo señalaron que desde el evento evitaron a su jefatura ("la evitaba, trataba de no saludarla, ni siquiera de verla, me descomponía", "aunque cada vez que le veía la saludaba porque no dejé de ser cortés pero aún así me molestaba", "sí, me alejé y hasta el día de hoy solo la considero mi jefa y nada más, no tengo mayor diálogo que no sea sobre el trabajo con ella"). En un porcentaje bastante menor, manifestaron otro tipo de reacciones negativas.

Una reacción completamente diferente a la descrita fue que algunos pocos entrevistados plantearon que la experiencia fue en cierto sentido positiva, dado que señalaron que adquirieron experiencia acerca de cómo son algunos jefes, se volvieron más alertas o pendientes de todo e incluso que aprendieron a cultivar la tolerancia.

 

Discusión

Se ha señalado que la relación que los trabajadores establecen con su jefatura suele ser emocionalmente intensa, que es una de las principales fuentes de emociones negativas para los trabajadores y que su relevancia estriba en que resulta difícil volver a recuperar la confianza en la jefatura. Por ello, esta investigación tuvo por objetivo identificar las emociones y las conductas asociadas con incidentes de desconfianza con jefaturas de enfermería en trabajadores de la salud.

Los resultados obtenidos confirman la primera hipótesis de la investigación, la rabia es la emoción más frecuentemente mencionada en incidentes de desconfianza con la jefatura y esto es concordante con investigaciones previamente revisadas.13-16 La alta intensidad de las narraciones dadas por los participantes entrega evidencias a favor de que el ambiente de trabajo es un importante activador de emociones en los trabajadores. Más específicamente, las conductas de las jefaturas tienen una importante influencia en la emocionalidad de los trabajadores.1,2

También se puede sostener que la rabia es un estado emocional complejo, ya que está asociado a cogniciones de creer que la jefatura ha sido desleal con ellos y generalmente evalúan haber sido tratados de forma injusta. Se hipotetiza que es muy probable que se produzca en los trabajadores una frecuente rumiación de pensamientos negativos asociados a los hechos. Tópico que podrían abordar futuras investigaciones.

Por otra parte, la rabia se acompaña frecuentemente con otras emociones complejas como la pena y la decepción, pero también en menor frecuencia se asoció con frustración. Por último, se estima que todas estas emociones y cogniciones probablemente se suman e influyen en que los trabajadores experimenten el síndrome de estrés laboral.

La segunda hipótesis también se confirmó, ya que la mayoría de los trabajadores (un 73%) manifiesta que autorregulan sus emociones controlando su rabia y expresándola indirectamente, sobretodo restringiendo la comunicación con su jefatura. Estos resultados son concordantes con las investigaciones que sostienen que dado el desbalance de poder existente entre trabajador y jefatura y probablemente frente a la existencia de un estilo de gestión no participativo, los trabajadores optan, como estrategia de enfrentamiento de los conflictos, por camuflar la rabia e incluso a preferir el silencio.1,6

Sin embargo, los trabajadores no solamente optan por el silencio, es conocido que si la organización no resuelve los conflictos, la tensión generada por la percepción de injusticia puede llevar a que de alguna manera los trabajadores restablezcan la justicia en su ambiente de trabajo, y puede entonces emerger la conducta vengativa en los trabajadores. El que en esta investigación los trabajadores preferentemente eligieran restringir la comunicación con su jefatura podría interpretarse como una forma pasiva de oposición, una estrategia de manejo de conflicto llamada evitación, que se estima podría considerarse una forma de generar un daño a la gestión de la jefatura.

Se destaca que dado que se obtuvieron respuestas emocionales intensas, era posible haber obtenido respuestas de venganza más explícita, sin embargo, se considera muy probablemente que los trabajadores no lo hayan expresado debido a normas de deseabilidad social. Es decir, se cree razonable suponer que algunos tipos de conducta negativa no hayan sido expresados por los trabajadores para no perjudicar su imagen social ante los entrevistadores. Por tanto, es posible que conductas vengativas, tales como hablar mal del jefe o intentar perjudicarlo, entre otras, también se produzcan fruto de los incidentes de desconfianza, pero que no se hayan podido detectar dada la técnica de recolección de datos utilizada.

Las principales implicaciones prácticas obtenidas de esta investigación son que las jefaturas de enfermería deberían desarrollar la inteligencia emocional para poder ejercer un liderazgo participativo y mostrar competencias éticas y emocionales, evitando la tentación del abuso de poder y realizar actos de injusticia o reducir la probabilidad de que determinados eventos puedan ser interpretados por los trabajadores como de injusticia. Si se llegan a producir incidentes de desconfianza, las jefaturas deben ser cuidadosas para manejarlos, mostrando respeto y consideración. Deben identificar y comprender cuándo el silencio de los trabajadores es fruto del miedo de expresarse y entonces tomar la iniciativa y crear espacios de diálogo donde se pueda hablar libremente, sin censura ni represalias.6 Luego, seguir pasos para una reconciliación.

Las principales limitaciones de la presente investigación son que los participantes pertenecían solo a un centro de salud, de modo que los resultados obtenidos pueden ser solo reflejo de la cultura organizacional de una institución de salud. Por ello se alienta a replicar este tipo de investigaciones en otros centros de salud. Como se señaló en párrafos anteriores, el tema de estudio se presta para obtener respuestas contaminadas por deseabilidad social, por ello se sugiere que en futuras investigaciones se utilicen técnicas de recolección de datos menos afectas por este tipo de distorsión.

 

Conclusiones

La rabia es una emoción importante en el contexto laboral, los trabajadores pueden sentir que sus jefaturas son desleales o los tratan en forma injusta. De acuerdo a nuestros resultados, las consecuencias de estos hechos son soterrados, aparentemente, la jefatura puede pensar que no son relevantes, dado que los trabajadores infrecuentemente expresan abiertamente su enojo y frustración. Sin embargo, esta investigación muestra que es un error. La rabia generalmente se suele expresar silenciosamente en el trabajo, restringiendo la comunicación con la jefatura. Por ende, más grave y más duradero puede ser su efecto.

 

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Dirección para correspondencia:
Rodrigo Yáñez G.
Casilla 160C, Correo 3.
Departamento de Psicología,
Universidad de Concepción.
Concepción, 8a región, Chile
ryanez@udec.cl

Manuscrito recibido el 14.06.2011
Manuscrito aceptado el 28.07.2011