Introducción

La idea de justicia y equidad ha suscitado un gran interés para las personas de todas las culturas desde tiempos remotos. Investigadores y profesionales de diversos ámbitos, como la filosofía, la pedagogía y la sociología, entre otros, han tratado de dar una explicación a la justicia en diferentes facetas de la vida (^{Ryan, 1993}). En el ámbito de las relaciones laborales, el tema de la justicia tiene especial relevancia, ya que estamos en una época en la que la sociedad y sus ciudadanos son muy sensibles al comportamiento responsable de las organizaciones (^{Pérez-Martínez y Topa, 2018}). Es por ello que se ha puesto atención en cuestiones sobre los procesos de justicia en la organización y cómo esta puede afectar el comportamiento, el desempeño productivo y el compromiso laboral de los empleados (^{Peña-Ochoa y Durán Palacio, 2016}). De hecho, la investigación ha demostrado que la justicia es un precursor muy relevante de resultados clave en las organizaciones como, entre otros, satisfacción con el trabajo, compromiso, desempeño y comportamientos de ciudadanía. Esto ocurre en el trato justo (o injusto) percibido con respecto a los supervisores y las organizaciones como autoridad externa (ver los meta-análisis de ^{Colquitt, Conlon, Wesson, Porter y Ng, 20011}; ^{Whitman, Caleo, Carpenter, Horner y Bernerth, 2012}). Los resultados aún son incipientes en el caso de la justicia entre compañeros (ver ^{Li, Cropanzano y Molina, 2015}), aunque algunos resultados apuntan a que la justicia entre compañeros podría tener un rol significativo en su desempeño (^{Cropanzano, Li y Benson, 2011}). Sin embargo, se echa en falta estudios de diario que permitan examinar la relación de la justicia a lo largo de los días (trato que perciben cada día los trabajadores) con la variabilidad en el desempeño de los trabajadores.

La justicia organizacional hace referencia a las percepciones que los empleados tienen sobre lo que es justo y lo que es injusto dentro la organización (^{De Boer, Bakker, Syroit y Schaufeli, 2002}). Durante las últimas cuatro décadas, la justicia organizacional ha sido ampliamente estudiada. Inicialmente, se centró la atención en la dimensión de justicia distributiva, es decir, en cuán justa es la recompensa recibida, teniendo en cuenta la contribución que realizan los miembros de una organización (^{Adams, 1965}). Posteriormente, varios investigadores defendieron la idea de que la justicia no podría referirse solo a lo que se obtiene del intercambio social, sino que también hace referencia a los medios por los cuales se distribuyen las recompensas o compensaciones. Esta justicia, relacionada con los métodos y procedimientos, se denomina justicia de procedimientos (^{Thibaut y Walker, 1975}). Así, este tipo de justicia pone el acento principalmente en los determinantes estructurales. Sin embargo, la justicia de procedimientos no contempla los aspectos sociales. Esto llevó a plantear un tercer tipo de justicia, la justicia interaccional. Este tipo de justicia está asociada a la calidad del trato que perciben los trabajadores por parte de su supervisor (^{Bies y Moag, 1986}) e incluye, a su vez, dos dimensiones: justicia interpersonal (trato digno y correcto por parte del supervisor) y justicia informacional -grado en que el supervisor comparte información con sus colaboradores- (^{Colquitt, 2001}; ^{Moliner; Martínez-Tur; Ramos, Peiró y Cropanzano, 2008}).

El modelo de justicia organizacional de cuatro dimensiones (justicia distributiva, justicia de procedimientos, justicia interpersonal y justicia informacional) fue validado por ^{Colquitt (2001)}. No obstante, cada vez son más los autores que plantean retos en la investigación sobre justicia organizacional que van más allá de la diferenciación entre facetas o dimensiones de justicia. En su influyente artículo, ^{Ambrose y Schminke (2009)} señalaron que las experiencias subjetivas de justicia en el trabajo no se correspondían con la distinción entre facetas. Más bien, los trabajadores reaccionan a partir de una percepción general de lo que es justo o no en su entorno laboral. Además, hay contextos donde determinadas facetas de la justicia no tienen mucho sentido. Por ejemplo, la justicia distributiva no tiene relevancia en la justicia que una persona percibe relacionada con el trato por parte de compañeros. Tanto el estudio de ^{Ambrose y Schminke (2009)}, como otros posteriores (e.g., ^{Nicklin, McNall, Cerasoli, Strahan y Cavanaugh, 2014}), han venido a confirmar la importancia de la percepción global de justicia para los trabajadores. Otra área de investigación relevante tiene que ver con las fuentes de justicia. Tradicionalmente, la investigación se ha centrado en la percepción de justicia de los trabajadores en relación con el trato de una autoridad externa, normalmente el supervisor o la organización en su conjunto. Sin embargo, son cada vez más los autores que señalan que esto es limitado y que hay otras fuentes de justicia posibles (^{Lavelle, Rupp y Brockner, 2007}). Una de esas fuentes son los propios compañeros de trabajo (^{Li y Cropanzano, 2009}; ^{Li, Cropanzano y Bagger, 2013}; ^{Li et al., 2015}).

Teniendo en cuenta la temática sobre fuentes de justicia, el presente trabajo contribuye al estudio de la justicia en las organizaciones distinguiendo entre trato justo del supervisor y justicia por parte de los compañeros de trabajo. Para ello, se relacionan estas dos fuentes de justicia con una variable crítica como es el desempeño en el trabajo. Además, se pone a prueba esta relación con un diseño de estudio de diario. Esto nos permitirá valorar el grado en que la variabilidad a lo largo del tiempo en las fuentes de justicia va acompañada de variabilidad en el desempeño de los trabajadores. Este enfoque de estudio de diario se ha utilizado exitosamente en el estudio de diferentes constructos, como, por ejemplo, la relación entre familia y trabajo (^{Derks y Bakker, 2018}). Nosotros lo ampliamos al estudio de la justicia. Esto nos permitirá tener una valoración de las percepciones de los trabajadores a lo largo de los días, ya que ellos/ellas no tienen las mismas experiencias en sus interacciones diarias con las fuentes de justicia (supervisor y compañeros).

Como se ha comentado más arriba, la investigación sobre justicia en las organizaciones pone cada vez más el acento en los agentes o fuentes que participan en la situación que se percibe como justa o injusta (^{Cropanzano, Byrne, Bobocel y Rupp, 2001}). Se considera que es relevante para la investigación y la práctica profesional la identificación de los agentes (fuentes) que ejercen actos que se perciben como justos o injustos. Si no se considera a dichos agentes, se pueden estudiar las actitudes y comportamientos generales que la percepción de justicia genera mediante la información que aportan los distintos tipos de justicia, pero no se pueden apreciar las actitudes y comportamientos dirigidas al responsable del acto en sí (^{Greenbaum, Folger y Ford, 2011}) ni tampoco los diferentes efectos en función de la persona o grupo que cometiera el acto de (in)justicia (^{Molina, 2014}).

Para tener una visión más amplia y poder realizar un estudio completo de la justicia organizacional dando relevancia a la identificación del foco o fuente de justicia, ^{Cropanzano et al. (2001)} proponen la perspectiva multifoco. En el desempeño diario de los empleados se dan constantemente relaciones con diferentes entidades y personas (^{Blau, 1964}). Estas interacciones permiten que las personas puedan desarrollar percepciones de justicia con respecto a cada una de las entidades o personas con las que entablan relaciones. Por consiguiente, la perspectiva multifoco se centra en quién es el responsable de las acciones que se perciben como justas o injustas (^{Molina, 2014}).

La perspectiva multifoco ha empezado a dar sus frutos en la investigación. Tradicionalmente, la fuente de justicia ha sido una autoridad externa -el supervisor o la misma organización-, quien, con su comportamiento, inciden en las percepciones de justicia de los trabajadores, es decir, fuentes de autoridad con respecto a quien realiza la apreciación de justicia (^{Rupp, Shao, Jones y Liao, 2014}). Sin embargo, la fuente de justicia puede venir de otros agentes que no tienen una autoridad externa o jerárquica sobre el individuo. Se trata de una aproximación más reciente que centra la atención en los compañeros de trabajo como fuente de justicia. Esta justicia se ha denominado justicia entre iguales -peer justice- (^{Lavelle et al., 2007}).

Un aspecto especialmente importante desde la perspectiva multifoco es la relación entre la justicia y el desempeño. No todas las fuentes tienen por qué presentar la misma relación con el desempeño de los empleados. Los argumentos que subyacen en la relación entre justicia, tomando como fuente al supervisor o la organización, y el desempeño son muy convincentes. El trato justo de un supervisor tendrá un efecto sobre el desempeño de sus empleados, ya que, si son bien tratados, actuarán con reciprocidad y por lo tanto rendirán más. Sin embargo, no está tan claro el rol que puede tener la justicia entre iguales, ya que la investigación de esta fuente es aún muy incipiente. No obstante, cuando los trabajadores perciben que hay un trato justo entre ellos, es probable que transfieran esta percepción a una mayor disposición positiva para mostrar un desempeño adecuado. La justicia entre compañeros se refiere al clima existente entre los miembros del equipo de trabajo y no a la percepción que un individuo en particular tiene en relación a cómo es tratado por sus compañeros (^{Li et al., 2015}). Cuando los trabajadores perciben que entre ellos se tratan con justicia, entonces es posible un esfuerzo mayor en términos de desempeño (^{Cropanzano et al., 2011}).

Así pues, una primera contribución del presente estudio consiste en examinar hasta qué punto la justicia entre iguales “compite” con la justicia más tradicional (trato por parte del supervisor) en la predicción del desempeño. Trataremos de esclarecer, pues, cuál de las dos (o si ambas) tiene relaciones estadísticamente significativas con el desempeño de los trabajadores. Una segunda contribución del presente estudio es el uso de un diseño de investigación de “estudio de diario”. La gran mayoría de estudios sobre justicia se han llevado a cabo con estudios transversales (un solo momento de medida) o con pocos momentos de medida. En cambio, la investigación internacional reconoce cada vez más la importancia de realizar estudios de diario. Por una parte, estos estudios nos permiten valorar la variabilidad en el desempeño como consecuencia del trato diario de justicia que perciben los trabajadores. Por otra parte, nos permite poner a prueba un test más sólido de los dos tipos de justicia, ya que podemos examinar hasta qué punto un trato justo es capaz de predecir el desempeño un número de días después. La consideración de un estudio de diario nos obliga a centrar la atención en la justicia interpersonal. Esto es debido a que el trato respetuoso por parte del supervisor y de los compañeros puede variar a lo largo de los días. Por el contrario, los otros tipos de justicia (salarios, procedimientos, etc.) son más estables y no sería esperable tener variabilidad a lo largo de los días.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, el presente trabajo tiene dos objetivos. En primer lugar, se examina hasta qué punto la variabilidad a lo largo de los días en la percepción de justicia, tanto por parte del supervisor como entre los compañeros de trabajo, lleva aparejada una variabilidad en el desempeño de los trabajadores, entendido como consecución de los objetivos de la tarea. Es de esperar una correlación positiva a lo largo de los días. Es decir, los días en que se percibe un trato justo debería observarse también un mejor desempeño. En segundo lugar, se pone a prueba hasta qué punto la justicia percibida el primer día de medida, tanto por parte del supervisor como entre compañeros, es capaz de predecir el desempeño que perciben los trabajadores el último día de medida. Esta estrategia nos permite evitar los problemas relacionados con la varianza compartida por uso de método común y conseguir resultados más sólidos (^{Podsakoff, McKenzie, Lee y Podsakoff, 2003}). En otras palabras, al poner en relación dos medidas lo más distantes entre sí evitamos las relaciones artificialmente altas que se pueden producir cuando el participante contesta a las dos variables en el mismo momento temporal.

Método

Resultados

La relación entre las tres variables, a nivel descriptivo, puede observarse en la Figura 1 y en la Figura 2.

Figura 1.  Relación entre la Justicia entre compañeros y el desempeño a lo largo de 10 días 

Figura 2.  Relación entre la Justicia del supervisor y el desempeño a lo largo de 10 días 

Por una parte, se confirma que hay variabilidad a lo largo de los diez días tanto en justicia como en desempeño y, por otra parte, podemos observar, a nivel descriptivo, que cambios en justicia van acompañados de cambios en desempeño. No obstante, existen otras variables que deben estar influyendo (e.g., condiciones físicas de un día en particular) ya que hay momentos donde los cambios en desempeño no se corresponden con cambios en justicia (e.g., el cuarto día es muy evidente) ya que el desempeño se incrementa y, sin embargo, la justicia, sobre todo entre compañeros, desciende. Los coeficientes de correlación nos permiten tener un análisis más preciso (ver Figura 3 y Figura 4).

Figura 3.  Correlaciones entre la Justicia entre compañeros y el desempeño a lo largo de 10 días 

Figura 4.  Correlaciones entre la Justicia del supervisor y el desempeño a lo largo de 10 días 

La correlación promedio de Pearson a lo largo de los días es de 0.41 para justicia del supervisor (rango 0.14 a 0.72), y resultó estadísticamente significativa (t(26) = 2.29, p < .05), mientras que para justicia de compañeros es de 0.44 (rango de-0.1 a 0.69), y también resultó estadísticamente significativa (t(26) = 2.49, p < .05). En general se confirma que un trato justo por parte del supervisor y un trato justo por parte de compañeros explican la variabilidad en desempeño a lo largo de los días. Es decir, el trato justo un día en cuestión lleva aparejado un incremento del desempeño ese día en la gran mayoría de los días.

Se presentan los resultados de los análisis de regresión en la Tabla 1 y en la Tabla 2. En la Tabla 1, podemos observar que la relación entre la justicia entre compañeros y el desempeño no es estadísticamente significativa en el tiempo.

En cambio, en la Tabla 2 se puede observar que la justicia del supervisor el primer día sí muestra una relación estadísticamente significativa con el desempeño el último día evaluado. Está relación se observa una vez controladas las variables sexo y edad de los participantes.

Discusión

Los resultados obtenidos en este estudio confirman la relación de la justicia con el desempeño, ya que cambios en la justicia acompañan a cambios en el desempeño. Esto se ha visto a nivel descriptivo, pero también calculando las correlaciones cada día. Es de destacar que las correlaciones promedio entre justicia y desempeño, a lo largo de los días, eran superiores a 0.40 y estadísticamente significativas: r = 0.41, t(26) = 2.29, p < .05 para justicia de supervisores y r = 0.44, t(26) = 2.49. p < .05 para justicia entre compañeros). Así, se ha observado que la variabilidad en el desempeño a lo largo de los días estaba relacionada con cómo variaba la percepción de justicia entre los trabajadores. Esto confirma la estrecha relación que la investigación y el desempeño de los trabajadores (^{Colquitt et al., 2001}; ^{Whitman et al., 2012}). Sin embargo, se observa que la capacidad para predecir el desempeño al final del periodo estudiado (relación entre justicia medida el primer día y desempeño medido el último día) no es igual para los dos tipos de justicia: entre compañeros y del supervisor. En la investigación previa ha predominado el estudio de la justicia por parte de una figura de autoridad externa -supervisor u organización en su conjunto- (ver ^{Cropanzano et al., 2001}). No obstante, son cada vez más los autores que proponen incorporar la justicia entre compañeros para explicar el comportamiento de los trabajadores (e.g., ^{Li et al., 2015}). De este modo, hemos incorporado esta fuente de justicia para observar hasta qué punto es capaz de predecir el desempeño. Nuestros resultados indican que existe una relación estadísticamente significativa en el tiempo (desde T1 a T10) entre la justicia del supervisor y el desempeño de los empleados, mientras que, por el contrario, la relación no es significativa entre la justicia entre compañeros y el desempeño. Esto indica que el trato justo de un supervisor tiene mayor peso en el desempeño de los empleados que el trato justo entre compañeros, ya que, si los empleados son bien tratados por su supervisor, actuarán con reciprocidad a más largo plazo. En cierta medida, los resultados muestran una lógica clara. El desempeño es un resultado esperado por parte de la organización y de sus responsables. El empleado se siente obligado a mostrar un mejor desempeño al verse tratado de manera justa por el supervisor (figura de autoridad que representa a la organización) pero esto no ocurre cuando se trata de la justicia emitida por los compañeros. La norma de reciprocidad (^{Gouldner, 1960}) funciona para el trato justo que se percibe en la relación con el supervisor (^{Moliner, MartínezTur, Peiró, Ramos y Cropanzano, 2013}), pero no se confirma la idea de que un trato justo entre compañeros se traslada a una disposición más positiva hacia el desempeño por parte de los trabajadores (^{Li et al., 2015}; ^{Molina et al., 2015}).

Los resultados también indican que hay variabilidad a lo largo de los diez días tanto en justicia como en desempeño. Esto era de esperar, ya que nuestra atención estaba centrada en la justicia interpersonal, por lo que era bastante probable que el trato respetuoso por parte del supervisor y los compañeros pudiese variar a lo largo de los días. Por el contrario, los otros tipos de justicia (salarios, procedimientos, etc.) son más estables y no sería esperable tener variabilidad a lo largo de los días. El uso de un diseño de investigación de “estudio de diario”, cada vez más recomendado en la investigación en psicología (^{Ohly et al., 2010}), nos permite poner a prueba un test más sólido de los dos tipos de justicia y por lo tanto poder observar cómo un trato justo por parte del supervisor es capaz de predecir el desempeño de los empleados un número de días después, mientras que, por el contrario, la justicia entre compañeros no es capaz de predecir el desempeño unos días más tarde. La consideración de diferentes momentos de medida posee una ventaja muy relevante en la investigación en psicología. En muchas ocasiones, la misma persona contesta a todas las cuestiones de estudio en un único momento de medida, lo cual tiende a producir un incremento artificial de la magnitud de la relación entre variables (^{Podsakoff et al., 2003}). Una de las maneras de corregir esto consiste en ampliar el tiempo que transcurre entre las medidas de las variables consideradas, en nuestro caso justicia y desempeño.

Si tenemos en cuenta los resultados de este estudio, podemos concluir que el trato justo por parte de los supervisores en las organizaciones es un factor relevante. El desempeño de los empleados será mayor si estos perciben que son tratados justamente por su supervisor. Por tanto, es necesario que las empresas presten gran interés en que sus empleados sean tratados con respeto, cortesía y dignidad, por parte de sus supervisores. De este modo, trato justo y desempeño del empleado son compatibles.

En cuanto a la justicia entre compañeros, como ya hemos comentado, los resultados muestran que tiene cierta relación, en términos descriptivos y con el cálculo de las correlaciones, con el desempeño, aunque en menor medida que la justicia del supervisor cuando se trata de predecir el desempeño 10 días después. Esto no quiere decir que no debamos prestarle atención. En futuros estudios, se puede examinar hasta qué punto el papel de la justicia entre compañeros puede ser más complejo y tener un efecto indirecto a medio plazo a través, por ejemplo, de la creación de un clima positivo en los equipos de trabajo.

Por último, señalar que este trabajo posee ciertas limitaciones que convendría mejorar en futuras investigaciones. En primer lugar, nuestro estudio de diario se ha centrado en la justicia interpersonal. Sería interesante conocer la influencia de los cuatro tipos de justicia, sobre el desempeño de los empleados, aunque esto supusiera otro diseño temporal que permitiera observar variabilidad a lo largo del tiempo en otros tipos de justicia más estables. Asimismo, dada la falta de relación entre justicia entre compañeros y desempeño, sería recomendable explorar hasta qué punto hay otros procesos mediadores que pudieran tener un papel relevante. Otra de las limitaciones es que nuestra muestra pertenece a una única empresa, por lo que sería ampliar el abanico de empresas y sectores en futuros estudios. También es una limitación del estudio el reducido tamaño muestral, debido al número de trabajadores del departamento que participó en el estudio. En este sentido, nuestra investigación es un esfuerzo inicial sobre la relación entre justicia y desempeño con estudio de diario. El tamaño muestral no permite análisis transnivel (^{Hox, 2010}) por lo que sería muy conveniente la ampliación de la muestra en futuros estudios, permitiendo análisis más complejos. Finalmente, nuestro estudio se ha centrado en la percepción del desempeño como consecución de los objetivos de las tareas. En futuros estudios, sería conveniente contar con otras medidas que permitieran tener una visión más rica y completa del desempeño, que fuese más allá de una apreciación subjetiva. Así, además de la percepción del desempeño por parte del propio trabajador sería interesante contar también con indicadores objetivos de desempeño.

A pesar de estas limitaciones, este estudio representa un esfuerzo inicial por usar los estudios de diario en la investigación de las fuentes de justicia en las organizaciones y su relación con el desempeño de los trabajadores. Los resultados parecen mostrar que conseguir un contexto laboral justo en el día a día estimula el desempeño de los trabajadores, y que la justicia del supervisor logra predecir dicho desempeño varios días después. Así pues, conseguir un lugar de trabajo justo no sólo es positivo en sí mismo, sino que, además, es compatible con el desempeño de los trabajadores.