El síndrome de Procusto es una mal propio de las organizaciones y el área de la salud no es excepción. Es común escuchar entre los profesionales de salud quejas sobre el comportamiento de su supervisora, jefe de departamento o gerente, en especial cuando habiendo cumplido con algunos de los objetivos de la organización o decidido dar un “extra” innovando o aumentando la eficiencia y, lejos de ser felicitados o reconocidos, se encuentran obstáculos o menosprecio en el desempeño, pues no está en consonancia con el “método” que el líder de la organización aprueba. Este tipo de comportamientos es el que se conoce como el Síndrome de Procusto.

Procusto era un personaje de la mitología griega, también conocido como Damastes (avasallador o controlador). Era el dueño de una casa en las colinas de Ática, donde ofrecía hospedaje y descanso a los viajeros, a los que les procuraba una cama de hierro. Mientras el huésped dormía, Procusto ajustaba a los viajeros al lecho que les había prestado. Si el viajero era más alto que la cama, serraba sus extremidades para ajustarlo al tamaño de la misma. Sin embargo, otras fuentes del mito relatan que Procusto tenía dos tamaños de cama: una cama de proporciones pequeñas en las cuales invitaba a los viajeros altos y una cama más grande en las que hospedaba a viajeros de talla corta, en ella invitaba a los de talla menor y los descoyuntaba a martillazos hasta estirarlos y ajustarlos al tamaño del lecho.¹

El mito de Procusto puede verse materializado cuando el líder de la organización “ajusta” a sus subordinados a un tamaño de cama que sabe a priori no es de su talla, es decir, ajusta a sus colaboradores a su propio sistema, disfrazado de las políticas de la organización, o bien las utiliza a su conveniencia, y de esta forma impone su estilo administrativo. Este fenómeno social, como en cualquier síndrome, va acompañado de manifestaciones diversas que enferman a las organizaciones, tales como el moobing, un término danés para describir el comportamiento social “para formar una multitud alrededor de alguien y atacarlo”. El moobing son una serie de comportamientos hostiles que constituyen lo que la OMS define como “acoso psicológico laboral”, a través de comportamientos no éticos y que conducen inevitablemente a la victimización del trabajador”.² Históricamente, los ambientes opresivos de trabajo se han vuelto parte de la cultura de la enfermería, y hasta hoy forman el común de los líderes en enfermería.³ Esto significaría entonces, que la enfermería ha crecido con líderes opresores o bien a pesar de tales líderes y, por tanto, en organizaciones opresoras. Este ambiente se expande a todos los ámbitos donde la enfermería se desarrolla, como en el ambiente clínico-asistencial en donde parece prevalecer esta conducta entre los jefes de los servicios o supervisores de turno.⁴,⁵ Este tipo de liderazgo favorece la aparición de otro fenómeno social conocido como “violencia horizontal”, que ocurre entre pares de enfermería. La violencia horizontal incluye el bullying, con conductas como apodos, comentarios ofensivos, daño a objetos personales como herramientas de trabajo personal, y otras muestras de acoso psicológico dentro del ambiente laboral. Este tipo de conductas son respaldadas por los supervisores o jefes de servicio, creando hostilidades innecesarias al fraccionar al equipo de enfermería, y propagar una cultura opresiva que no resuelve el problema de fondo y, por el contrario, los líderes deberían de ser los creadores de políticas de cero tolerancia a la violencia horizontal.⁴,⁶

En la academia universitaria el Síndrome de Procusto encuentra su ambiente ideal para concretarse, aunque de una forma más discreta. En la literatura se reporta como una violencia más ligera y escondida, pero efectuada de manera dirigida y constante, conocida como “incivilidad académica”. Se trata de conductas que pueden presentarse entre pares (académicos de un mismo rango) y de manera vertical (jefes de departamento, decanos, etc., a profesores, técnicos académicos, profesores adjuntos). Entre las conductas reportadas existen: crear comentarios o ser partícipe de comentarios de otro compañero o compañera, cargas de trabajo con distribución inequitativa, crear fricciones entre compañeros, entre otros.⁷-⁹ Por una parte, los profesores académicos son contratados con altos estándares curriculares en las universidades de prestigio, quienes se aseguran de reclutar talentos que eduquen a las nuevas generaciones, y por el otro los mismos jefes en la academia oprimen a los nuevos profesores comportándose como Procusto. Mostrando así que los procusto carecen de habilidades necesarias para gestionar el talento de las nuevas generaciones de profesores, y aún más, evidencian su falta de pericia en la administración del talento humano para explotar la competitividad “del profesor joven” en pro de la organización.

El problema es que la academia es la generadora de las nuevas enfermeras. De aquí salen las enfermeras que trabajarán en hospitales, industrias, futuros investigadores, etc. Esas que serán las líderes en las organizaciones del mañana. Es en la universidad donde se siembran las ideas de cambio que serán concretadas por los jóvenes estudiantes al ingresar al mundo laboral, por ello es conveniente una plantilla docente innovadora capaz de ser libre de explotar su talento, mismo por el que fueron contratados cumpliendo con los rigurosos requisitos que ello implica. Y no socavar su práctica docente, de investigador y como académico universitario mediante prácticas administrativas-punitivas que solo derivan en injusticias laborales y de carácter legal. Además de lo anterior, el síndrome de Procusto en la academia puede generar Facultades y Escuelas de Enfermería con un estilo docente limitado, permitiendo que solo cierto perfil, uno más bajo (según la perspectiva del jefe) que no resulte amenazante para el jefe o jefa de departamento de la Escuela o Facultad, permanezca dentro de la institución educativa. Pero ¿se ha considerado que la heterogeneidad de una plantilla de profesores en enfermería en realidad enriquece más a la organización académica? Es aquí donde se sitúa el peligro para la academia en enfermería: urge formar profesionales de enfermería con visión de investigadores y creadores de la práctica independiente de enfermería, cuyos orígenes empiezan en la academia a través de académicos con visión actual y revolucionaria de la enfermería y que además son creadores de conexiones entre la industria y la academia o entre universidades. Entonces, las ideas nuevas en la academia generan semillas de cambio en un sistema y en una profesión en la enfermería donde urge alcanzar la profesionalización de las enfermeras y mejorar las condiciones precarias laborales ampliamente conocidas en el gremio.

La enfermería ha avanzado, muy a pesar de sus actores en el gremio. Sin duda ya no es tiempo de caciques ni tiranías, la academia debería ser el origen del fin de prácticas anacrónicas en la administración del talento humano. A menudo vemos jefes, antilíderes en el sector asistencial y educativo que lejos están siquiera de poseer la trayectoria académica o profesional para estar en mandos de poder. Y peor aún, una persona que ha sido director o directora en una faceta de la enfermería (por ejemplo, en la parte clínico-asistencial) pasa a puestos directivos en la academia sin poseer experiencia académica suficiente. No es posible dirigir equipos de enfermeros académicos al igual que al gremio operativo cuando son organizaciones con direcciones tan distintas.

La pregunta es ¿por dónde empezar? La respuesta seguramente invitará a la reflexión en los diferentes contextos laborales donde se desarrolla la enfermería. Mi propuesta es la siguiente: no siendo parte de la violencia horizontal que este mismo tipo de liderazgo provoca en las organizaciones, a menudo he dicho a estudiantes de los primeros años durante las clases: “no se acostumbren a hacer las cosas sin ayuda y sin ayudar a nadie”. Nunca he estado más en desacuerdo que con mis compañeras que crecieron profesionalmente en ambientes hospitalarios hostiles, que la enfermera o enfermero debe ser capaz de hacer un procedimiento en soledad, puesto que se nos repite la importancia del trabajo en equipo, multi y transdisciplinario. Pero parece que no educamos en el trabajo colaborativo. Si en la academia se forman los líderes del mañana, eso implica educar de modo distinto y dejar que los profesores eduquen de modo distinto y avancen sin obstaculizar el talento.

En el mito griego Teseo obliga a Procusto a probar su propia cama y lo “ajusta” a la misma. En las organizaciones, quienes han sido víctimas de los procusto, a menudo enfrentan largos periodos de acoso laboral y demandas legales. Algunos triunfarán y otros desistirán, en cuyo caso todos sufren: la organización, el gremio y una disciplina que urge progresar como el resto de áreas de conocimiento.