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Papeles del Psicólogo

versión On-line ISSN 1886-1415versión impresa ISSN 0214-7823

Pap. Psicol. vol.41 no.2 Madrid may./ago. 2020  Epub 02-Ago-2021

https://dx.doi.org/10.23923/pap.psicol2020.2929 

Artículos

Mindfulness en el ámbito del trabajo y de las organizaciones

Mindfulness at work and in organizations

Cristina Goilean1  , Francisco J Gracia1  francisco.gracia@uv.es, Inés Tomás1  , Montserrat Subirats1 

1IDOCAL. Universidad de Valencia.

Resumen

El 90% de los estudios sobre mindfulness se ha realizado en la última década. En este contexto es relevante la realización de trabajos de revisión, que sinteticen e integren los conocimientos que va generando la investigación, y que identifiquen áreas en las que es necesario seguir avanzando en los próximos años. Precisamente, ese es el objetivo de este artículo, aunque circunscrito al ámbito del trabajo y de las organizaciones. Tras explicar su origen y llegada al mundo del trabajo, se define el mindfulness y sus principales características, y se distingue entre mindfulness rasgo y estado. A continuación, se sintetizan los principales resultados de la investigación sobre antecedentes y resultados del mindfulness, y se finaliza sugiriendo futuras líneas de investigación. En términos generales, los resultados de la investigación sugieren que el mindfulness es un factor relevante para potenciar la salud y el bienestar psicológico en el lugar de trabajo.

Palabras clave Mindfulness; Trabajo; Organizaciones; Revisión

Abstract

Ninety per cent of the research on mindfulness has been developed in the last decade. In this context, it is important to carry out review papers that synthesize and integrate the knowledge generated, and to identify research gaps and areas in which it is necessary to continue advancing in the coming years. This is the aim of the present paper, although its scope is limited to mindfulness at work and in organizations. After explaining its origin and arrival in the workplace, we define mindfulness and its main characteristics, making a distinction between trait and state mindfulness. Next, we summarize the main research findings about mindfulness predictors and mindfulness outcomes, and finally, we suggest several areas for future research. In general terms, research findings suggest that mindfulness is a relevant factor in enhancing health and psychological well-being in the workplace.

Keywords Mindfulness; Workplace; Organizations; Review

Introducción

No descubrimos nada si empezamos este artículo señalando que el mindfulness está de moda. Tampoco la investigación ha sido ajena a dicho interés. Una búsqueda bibliográfica realizada por nuestro equipo en la Web of Science, revela un total de 8.579 trabajos que en el título contienen la palabra mindfulness. En la Figura 1 se muestra su evolución histórica. Como puede verse hay una clara evolución ascendente. De hecho, desde 2010 se contabilizan 7.749 trabajos, lo que supone que durante la última década se han producido el 90% de los estudios sobre mindfulness.

FIGURA 1.  EVOLUCIÓN DE TRABAJOS CIENTÍFICOS SOBRE MINDFULNESS 

Sin embargo, y a pesar de la indudable popularidad del mindfulness, su llegada al ámbito del trabajo y de las organizaciones ha sido bastante más limitada. Cuando ceñimos la búsqueda inicial a este ámbito, pasamos de 8.579 a 215 trabajos, la mayoría de los cuales han tenido lugar en los últimos 10 años. Aunque indudablemente el mindfulness en el ámbito del trabajo y de las organizaciones ha recibido menor atención, se dispone ya de un número importante de estudios para que sea relevante tratar de sintetizar lo que ha llegado a saberse en este tiempo.

Precisamente el objetivo de este artículo es proporcionar una revisión de la literatura sobre mindfulness en el ámbito del trabajo y de las organizaciones, sintetizar los principales hallazgos de la investigación y sugerir futuras líneas de investigación.

Origen del mindulness y aterrizaje en el ámbito laboral

El mindfulness que se enseña y practica en las sociedades laicas occidentales sigue muy de cerca los métodos de formación de la mente de la tradición budista (Hyland, Lee y Mills, 2015). En la práctica budista, mindfulness es el acto de ver las cosas como son realmente, como tienen lugar en el momento presente (Gunaratana, 2011) y se cultiva a través de la práctica de la meditación (Conze, 1956). Sin embargo, debemos puntualizar que el mindfulness es un estado psicológico cuya aparición no necesariamente requiere meditación (Brown y Ryan, 2003).

La formación secular en mindfulness comenzó con el influyente trabajo de Kabat-Zinn (Kabat-Zinn, 1982; Kabat-Zinn, Lipworth y Burney, 1985), quien diseño un programa destinado a aliviar a pacientes hospitalizados con enfermedades y dolores crónicos. El programa de Reducción del Estrés Basado en el Mindfulness (MBSR), ha tenido éxito durante casi 40 años en reducir de forma significativa el dolor, el estrés, la ansiedad, y otros síntomas. Su éxito ha sido tal, que siguiendo su estela se han desarrollado otros programas similares, para abordar no sólo enfermedades crónicas sino también otros problemas como el abuso de sustancias o los desórdenes alimenticios. Ha sido en los últimos 15 años cuando la formación en mindfulness se ha extendido al ámbito del trabajo y de las organizaciones y a otros entornos no clínicos (Hyland et al., 2015).

Conceptualización del mindfulness

Definición de mindfulness

Uno de los primeros intentos por clarificar el concepto de minduflness se lo debemos a Dane (2011). Partiendo de once definiciones de mindfulness, concluyó que había tres características que eran comunes a la mayoría de ellas.

En primer lugar, mindfulness es un estado de consciencia. No se trata de una cualidad, que algunas personas tienen y otras no. Al contrario, obtener un estado de conciencia "mindful" es una capacidad consustancial a la naturaleza humana, algo que puede ser experimentado por la mayoría de las personas en un momento dado. Sin embargo, puede haber diferencias individuales en el grado y en la frecuencia con que algunas personas experimentarán dicho estado de consciencia. Es decir, mindfulness es un concepto de nivel estado que puede ser también evaluado a nivel rasgo.

En segundo lugar, el estado de consciencia característico del mindfulness consiste en centrar la atención en los fenómenos que están teniendo lugar en el presente. Mindfulness es un enfoque en el aquí y el ahora y requiere poner toda la atención en el presente, por oposición a estar preocupado con pensamientos sobre el pasado o el futuro (Brown y Ryan, 2003).

En tercer lugar, este estado de consciencia del momento presente implica prestar atención a estímulos tanto externos como internos (Brown y Ryan, 2003; Dane, 2011).

En resumen, podemos definir el mindfulness como "un estado de consciencia en el que la atención se focaliza sobre fenómenos externos e internos del presente" (Dane, 2011, p. 1000).

La aceptación o el componente "no-valorativo" del mindfulness

Hyland et al. (2015) afirman que otro elemento común a la mayoría de definiciones es que mindfulness implica prestar atención a los estímulos de una manera abierta y tolerante, sin emitir juicios de valor, y sin dejarse afectar en ese prestar atención, por recuerdos, por las huellas de acontecimientos pasados, o por otros sesgos de carácter cognitivo.

En relación a este tema, Sutcliffe, Vogus y Dane (2016), tras analizar catorce definiciones de artículos publicados desde 2010, concluyeron que el componente de aceptación o "no-valorativo" del mindfulness es un tema controvertido. La visión del mindfulness como "no-valorativo" se alinea con la tradición budista que enfatiza la importancia de adoptar una actitud abierta y de aceptación hacia los eventos que uno encuentra, absteniéndose de hacer valoraciones y por tanto manteniendo una actitud de "no-juzgar". Sin embargo, una perspectiva diferente entiende el mindfulness como "un estado activo de la mente que se caracteriza por extraer diferencias novedosas que resultan de estar (1) situado en el presente; (2) sensible al contexto y a la perspectiva, y (3) guiado (pero no gobernado) por reglas y rutinas" (Langer, 2014, p. 11). Como Hyland et al. (2015) también reconocen, ésta es una definición alternativa que entiende el mindfulness como un modo "activo de procesamiento de información" (Langer, 1989, p. 138), que requiere categorizar, juzgar, y resolver problemas, actividades que son inconsistentes con conceptos como aceptación y "no-juicio". Esta conceptualización alternativa es relevante para la comprensión de los conceptos del mindfulness colectivo o "mindful organizing" (Weick, Sutcliffe y Obstfeld, 1999), o de mindfulness organizacional (Vogus y Sutcliffe, 2012), que son de gran relevancia para el desempeño seguro en las organizaciones de alta fiabilidad en las que la seguridad es crítica (p. ej., centrales nucleares, aviación comercial, control del tráfico aéreo, hospitales, etc.), pero que escapan al objeto de atención del presente artículo.

Mindfulness rasgo y mindfulness estado

Como hemos afirmado previamente, las definiciones de mindfulness se refieren a un estado de la consciencia, pero el mindfulness puede también ser entendido como un rasgo de personalidad (Dane, 2011). Mindfulness estado se refiere al grado en que una persona presta atención y es realmente consciente de los estímulos que están ocurriendo en el presente (Brown y Ryan, 2003), mientras que mindfulness rasgo es la duración, frecuencia e intensidad con que una persona tiende a participar en estados de mindfulness (Hülsheger, Alberts, Feinholdt y Lang, 2013). Las personas altas en mindfulness rasgo experimentarán con más frecuencia esos estados de consciencia en los que la atención se focaliza sobre los fenómenos tanto externos como internos que están teniendo lugar en el momento presente. La investigación indica que, por tendencias innatas, algunas personas pueden estar en estado "mindful" de consciencia más a menudo que otros (Giluk, 2009). Pero, independientemente del mindfulness rasgo, todo el mundo puede experimentar estados de mindfulness en situaciones concretas.

Aunque mindfulness rasgo y estado están relacionados, de manera que las personas con mindfulness rasgo es más probable que experimenten momentos de mindfulness, se ha hallado que los efectos de las dos son independientes (Brown y Ryan, 2003). Experiencias circunstanciales de mindfulness (mindfulness estado) predicen resultados positivos independientemente de la predisposición individual (mindfulness rasgo).

Otra línea de investigación es si y cómo los programas de intervención en mindfulness (p.ej., formación) afectan al mindfulness rasgo y al mindfulness estado. Con respecto al mindfulness estado, los estudios revelan que la práctica del mindfulness puede llevar a efectos positivos (aumento en mindfulness estado), que pueden mantenerse incluso mucho tiempo después de que la intervención haya terminado (Cleirigh y Greaney, 2015; Mrazek, Franklin, Phillips, Baird y Schooler, 2013).

Más sorprendentemente, la investigación sugiere que el mindfulness rasgo puede modificarse a través de estos programas de intervención. Concretamente, Kiken, Garland, Bluth, Paisson y Gaylord (2015), con un diseño longitudinal, encontraron que las personas que experimentaban mayores aumentos en mindfulness estado también aumentaban más en mindfulness rasgo.

Antecedentes del mindfulness

Existe amplia evidencia del éxito de toda una serie de programas basados en la meditación y en otros ejercicios y técnicas para el desarrollo del mindfulness (p. ej., Hafenbrack, Kinias y Barsade, 2014; Kaplan, Bergaman, Cristopher, Bowen y Hunsiger, 2017). Más allá, la investigación al respecto es escasa, y apenas se sabe nada sobre cómo las organizaciones pueden cultivar el mindfulness en el trabajo. Tan sólo unos pocos estudios sugieren que el mindfulness puede aumentarse no sólo a través de programas de meditación, sino mediante algunos factores organizacionales y de la naturaleza del trabajo, como el apoyo proporcionado tanto por la organización como por el supervisor (Olafsen, 2017; Reb, Narayanan y Ho, 2013), o el grado de autonomía en el puesto de trabajo (Lawrie, Tuckey y Dollard, 2018; Reb et al., 2013). Por el contrario, las restricciones organizacionales y unas demandas del trabajo muy exigentes pueden dificultar su ocurrencia (Lawrie et al., 2018; Reb et al., 2013).

Beneficios del mindfulness y mecanismos explicativos

El estudio de las consecuencias del mindfulness ha recibido mucha más atención por parte de los investigadores, aunque se ha centrado fundamentalmente en comprender su relación con el bienestar psicológico y la salud, y ha prestado menor atención a su relación con el desempeño o el rendimiento en el trabajo. Por ello, en este apartado pretendemos sintetizar los resultados de la investigación que afectan al bienestar psicológico y la salud, y más concretamente, aquellos estudios que han vinculado el mindfulness al estrés, la resiliencia, la satisfacción laboral, el engagement y la salud física.

Mindfulness y estrés laboral

Desde el comienzo, las aplicaciones del mindfulness al ámbito del trabajo y de las organizaciones, estuvieron estrechamente ligadas a los programas de reducción del estrés (p. ej., MBSR) (Hyland et al., 2015). De hecho, se cuenta con una amplia evidencia empírica mostrando que las intervenciones del mindfulness (p. ej., a través de formación) reducen el estrés en el lugar de trabajo (p. ej., Aikens et al., 2014; Jayewardene, Lohrmann, Erbe y Torabi, 2017; Zołnierczyk-Zreda, Sanderson y Bedyńska, 2016). Además, algunos estudios encuentran también una relación negativa entre mindfulness rasgo y estrés (Grover, Teo, Pick y Rocher, 2017; Hülsheger et al., 2013).

Se han dado varias explicaciones sobre por qué el mindfulness contribuiría a reducir el estrés. Una primera explicación se basa en los recursos atencionales y la focalización sobre el presente que son característicos del mindfulness. Las personas altas en mindfulness (rasgo o estado) centran su atención en el momento presente en lugar de tener la mente "rumiando" sobre problemas y consecuencias que escapan a su control (Weick y Putnam, 2006). El enfoque en el presente también les impide pensar sobre las consecuencias de no ser capaz de afrontar con éxito las demandas actuales, lo que podría aumentar el estrés.

Una explicación alternativa pero complementaria es que el mindfulness ayuda a la gente a separar las características del ambiente de sus reacciones a las mismas (Kabat-Zinn, 1994). Las personas con niveles altos de mindfulness disocian sus reacciones del ambiente, y en esta disociación reconocen que los estresores tienen lugar en el ambiente. Esto implica que separan el reconocimiento de los estresores en el entorno de sus reacciones automáticas a dichos estresores. Grover et al. (2017) integran ambas explicaciones en su modelo. Parten del modelo de demandas-recursos del trabajo (JDR) (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti y Schaufeli, 2007) para proponer que el mindfulness sería un recurso personal que podría reducir el estrés de tres formas diferentes: (1) disminuyendo directamente la percepción de las demandas del trabajo, (2) disminuyendo directamente el estrés psicológico, o (3) amortiguando la relación entre demandas del trabajo y estrés. Obtuvieron apoyo para las tres hipótesis.

Una tercera explicación se centra en las respuestas de afrontamiento (Donald y Atkins, 2016). Las personas altas en mindfulness rasgo recurren a estrategias de afrontamiento más eficientes para reducir el estrés. Una distinción importante cuando se hace referencia a estrategias de afrontamiento es la que distingue entre "acercamiento" y "evitación". La estrategia de afrontamiento de "acercamiento" implica reducir el estrés dando pasos para directamente eliminar el estresor o reducir su impacto, mientras que la estrategia de "evitación" reduce el estrés emprendiendo acciones para evitar el contacto directo con el estresor (Carver y Connor-Smith, 2010). La estrategia de "evitación" se ha asociado a un peor bienestar psicológico mientras que el "acercamiento" se ha asociado a un mayor bienestar (Penley, Tomaka y Wiebe, 2002; Roesch et al., 2005). Complementariamente, mindfulness rasgo se ha asociado con un mayor uso de la estrategia de "acercamiento" y un menor uso de la estrategia de "evitación" (Bergomi, Ströhle, Michalak, Funke y Berking, 2013; Weinstein, Brown y Ryan, 2009).

Mindfulness y resiliencia

Los programas de intervención en mindfulness se han relacionado también con la mejora de la resiliencia en diversas ocupaciones, como enfermeros y obstetras (Foureur, Besley, Burton, Yu y Crisp, 2013), profesores (Meiklejohn et al., 2012), soldados (Jha, Stanley, Kiyonaga, Wong & Gelfand, 2010) y funcionarios de policía (Kaplan et al., 2017). Por otra parte, aunque fuera del ámbito del trabajo, Keye y Pidgeon (2013) encontraron que el mindfulness rasgo en estudiantes universitarios predecía la resiliencia, sugiriendo que puede ser un recurso psicológico que contribuye al bienestar.

Mindfulness y satisfacción laboral

La satisfacción laboral es el indicador de bienestar hedónico más empleado en el entorno del trabajo. Hülsheger et al. (2013) sugiere tres posibles explicaciones para esperar una asociación positiva entre mindfulness y satisfacción laboral. La primera recurre a la teoría de los eventos afectivos (AET, Weiss & Cropanzano, 1996). Según esta teoría, los eventos laborales son las causas inmediatas de las reacciones afectivas de los empleados, y a su vez, estas reacciones predicen la satisfacción laboral. Como mencionamos más arriba, las personas altas en mindfulness focalizan su atención en el presente, de una forma abierta, sin realizar juicios de valor. Ambas características les ayudarían a observar los eventos estresantes de forma más objetiva, sin ser influidos por patrones de pensamiento negativos (p. ej., "no seré capaz de hacerlo", "no voy a terminar a tiempo"), y consecuentemente, a percibir los eventos laborales como menos estresantes. La evaluación de un evento desafiante como menos estresante desencadenaría menos reacciones afectivas negativas y más positivas, y finalmente, llevaría a una evaluación más positiva de su situación laboral (p. ej., mayor satisfacción laboral).

La segunda explicación es que el minduflness se relaciona positivamente con la satisfacción laboral porque promueve el comportamiento auto-determinado (comportamiento que es consistente con las necesidades y valores del individuo). Al reducir el funcionamiento automático y prestar atención a los estímulos tanto externos como internos que tienen lugar en el presente, el minduflness ayudaría a adquirir una mayor conciencia de sus verdaderos valores y necesidades (Shapiro, Carlson, Astin y Freedman, 2006). Esto puede ayudar a las personas altas en mindfulness a escoger comportamientos que son congruentes con esos valores y que les permiten satisfacer sus necesidades personales (p. ej., aceptar o no una promoción).

La tercera explicación sugiere que el mindfulness mejora la satisfacción laboral a través del efecto mediado de la regulación de emociones (p. ej., Hayes y Feldman, 2004; Shapiro et al., 2006), y particularmente, a través de la estrategia de "actuación superficial" (surface acting). La actuación superficial consiste en alterar la expresión emocional externa sin cambiar el sentimiento real, lo que implica suprimir expresiones emocionales negativas y fingir expresiones emocionales positivas (p. ej., sonreír al cliente a pesar de estar terriblemente cansado) (Grandey, 2000). Hülsheger et al. (2013) argumentan que el mindfulness debería relacionarse negativamente con la actuación superficial, que a su vez se relaciona negativamente con la satisfacción laboral (p.ej., ver el meta-análisis de Hülsheger y Schewe, 2011).

Hülsheger et al. (2013) realizaron dos estudios de diario para investigar la relación entre mindfulness y satisfacción laboral. El estudio-1 reveló que mindfulness rasgo y mindfulness estado se relacionaban positivamente con la satisfacción. El estudio-2 mostró que la intervención en mindfulness contribuía a mejorar el mindfulness estado, que a su vez se asociaba positivamente con la satisfacción. Los autores también obtuvieron apoyo parcial (sólo en el estudio-1), sobre el rol mediador de la regulación de las emociones, y más concretamente, de la actuación superficial, en la relación entre mindfulness y satisfacción laboral.

Mindfulness y engagement

La investigación ha demostrado que el mindfulness puede ligarse a sentimientos de engagement (vigor, dedicación, absorción) en el trabajo diario (Coo & Salanova, 2017; Dane y Brummel, 2014; Leroy Anseel, Dimitrova y Sels, 2013; Zivnuska, Kacmar, Ferguson y Carlson, 2016). La explicación más usual para esta relación es que el mindfulness puede promover el engagement al ayudar a las personas a ver las actividades de forma más novedosa e interesante. Podemos encontrar esta explicación, referida como la "mente del principiante" (una mentalidad abierta que se acerca a los fenómenos como si fuera la primera vez) en casi cualquier estudio que lleva a cabo intervenciones en mindfulness. Una explicación alternativa es que un empleado alto en mindfulness se dará cuenta cuando se distrae, y este darse cuenta le motivará a volverse a centrarse, a seguir "engaged" en el momento presente, capacitándole para volver a la tarea (Zivnuska et al., 2016).

Mindfulness y salud física

Desde hace décadas, los psicólogos clínicos y los profesionales de la medicina han aplicado las técnicas del mindfulness para ayudar a la gente con problemas de salud física. Ciñéndonos al ámbito del trabajo, Wolever et al. (2012) encontraron que un programa de intervención en mindfulness producía diversos beneficios de la salud como la disminución de la presión sanguínea, la mejora de la frecuencia respiratoria y la mejora del ritmo cardíaco.

Tomados en su conjunto, estos resultados nos hablan del positivo papel del mindfulness sobre el bienestar psicológico y la salud, y nos permiten comprender la frecuencia cada vez mayor de programas de formación en mindfulness en las organizaciones.

Implementando programas de formación en mindfulness en LAS ORGANIZACIONES

Existe amplia evidencia empírica de que las organizaciones pueden aumentar la frecuencia de las experiencias de mindfulness de los empleados mediante la implementación de programas de formación en mindfulness. Estos programas se basan en el desarrollado por Jon Kabat-Zinn de 8 semanas, al que se le han hecho ligeras adaptaciones para facilitar su impartición en las organizaciones. Los cursos típicos tienen una longitud que va desde las 5 a las 12 semanas, con una sesión de formación por semana de entre 60 y 90 minutos de duración, y la expectativa de una práctica diaria de entre 10 y 15 minutos. Aunque han aparecido cursos más intensivos del tipo de retiros de uno o varios días y cursos on-line que han obtenido resultados positivos (p.ej., Jayewardane et al., 2017), existen dudas de que puedan alcanzar todos los beneficios potenciales (Langer y Moldoveanu, 2000).

Hyland et al. (2015) justificaban la implementación de programas de mindfulness en el lugar de trabajo basándose en cuatro beneficios: gestionar el estrés del empleado, mejorar el desarrollo de trabajadores con alto potencial, favorecer el engagement y reducir el burnout, y ayudar a los empleados a afrontar el cambio organizacional.

Gestionar el estrés del empleado. Reducir el estrés tiene beneficios obvios para las personas, pero puede tenerlos también para la organización. La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (EU-OSHA) calcula que el estrés de los trabajadores tiene un coste económico de unos 136 millones de euros al año (la mayoría debido a ausencias por enfermedad), una cantidad que supone entre el 2.6% y el 3.8% del Producto Interior Bruto (PIB).

Mejorar el desarrollo de trabajadores con alto potencial. El desarrollo del liderazgo es una prioridad para la mayoría de las organizaciones. Las organizaciones estadounidenses gastaron unos 24 millones de dólares en desarrollo directivo en 2013. La falta de auto-consciencia es uno de los mayores obstáculos para el crecimiento y el desarrollo directivo. Los líderes de gran potencial a menudo acumulan un registro histórico de éxito, que les hace vulnerables a llegar a confiar excesivamente en sus propias capacidades y a estar menos receptivos al feedback que puedan recibir de otras personas. A través de programas de mindfulness, los líderes pueden aumentar su grado de conciencia o conocimiento acerca de sus fortalezas y áreas de mejora, y estar más abiertos al feedback, ideas y contribuciones de otros.

Favorecer el engagement y reducir el burnout. La investigación previa ha vinculado el mindfulness a un mayor engagement y a la disminución del burnout. Los programas de formación en mindfulness pueden ayudar a las organizaciones a aumentar el engagement y compromiso de los empleados y a reducir el burnout, especialmente para empleos caracterizados por un alto estrés y un alto burnout.

Ayudar a los empleados a afrontar el cambio organizacional. Las iniciativas de cambio organizacional a menudo fracasan a causa de la resistencia al cambio ofrecida por los empleados. Los hallazgos de la investigación sugieren que el mindfulness puede ayudar a los empleados a afrontar el cambio organizacional porque el mindfulness reduce el estrés asociado con el sentimiento de pérdida de control que a menudo ocurre durante el cambio organizacional, reduce las posturas auto-defensivas, estimula la objetividad y un aplazamiento del juicio hasta haber hecho una consideración cuidadosa de los hechos, y aumenta la flexibilidad cognitiva.

FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

Nos gustaría finalizar este artículo identificando áreas en las que sigue habiendo importantes incógnitas y que deberían inspirar esfuerzos futuros de investigación. En primer lugar, a lo largo de esta revisión ha quedado patente que se sabe poco en general sobre qué factores son los que contribuyen a que se produzcan experiencias de mindfulness en el trabajo y qué pueden hacer las organizaciones para potenciar el mindfulness (Lawrie et al., 2018). Hasta el momento los investigadores se han inclinado por estudiar las consecuencias del mindfulness, y la comprensión de sus antecedentes ha generado menor atención. Sin embargo, si el mindfulness es un activo importante en el entorno laboral de cara a promover el bienestar psicológico y la salud, identificar sus principales antecedentes resulta relevante. Su descubrimiento debería permitir, a las organizaciones y a los psicólogos y otros profesionales que trabajan en ellas, crear las condiciones que favorezcan la ocurrencia de experiencias de mindfulness en el trabajo y su mantenimiento en el tiempo.

En segundo lugar, en ese énfasis por comprender las consecuencias del mindfulness, no todas las variables han recibido la misma atención. La investigación se ha centrado fundamentalmente en estudiar los efectos del mindfulness sobre el bienestar psicológico y la salud, y mucho menos estudiados han sido los efectos del mindfulness sobre el desempeño (Dane, 2011). Este vacío es relevante en la medida en que los psicólogos del trabajo, de las organizaciones y de los recursos humanos, debemos hacer compatibles ambos fines; procurar el bienestar de los trabajadores, y al mismo tiempo, garantizar un desempeño de cada uno de los miembros organizacionales y de los equipos que contribuya a conseguir las metas de la organización.

En tercer lugar, la investigación sobre mindfulness en el ámbito del trabajo y de las organizaciones se ha centrado en el nivel individual, prestando menor atención a los niveles de equipo y de organización. Sin embargo, cuando hacemos referencia al trabajo y a las organizaciones, comprender los fenómenos colectivos es primordial. En ese sentido, toda la línea de investigación sobre mindfulness colectivo (o mindful organizing), y sobre mindfulness organizacional, resulta de gran relevancia y debería ser una de las líneas de investigación futura (Vogus and Suttcliffe, 2012; Weick et al., 1999). También resulta de gran interés tratar de comprender los efectos transnivel (p. ej., ¿influye el hecho de que un equipo esté compuesto de personas más o menos altas en mindulness rasgo en el mindfulness colectivo del equipo?, o ¿puede un líder que estimula el mindfulness colectivo del equipo acabar desarrollando el mindfulness individual de cada uno de sus miembros?) (Sutcliffe et al., 2016).

CONCLUSIONES E IMPLICACIONES PRÁCTICAS

A lo largo de esta revisión ha quedado manifiesto que el mindfulness puede ser un factor relevante a tener en cuenta de cara a potenciar la salud y el bienestar en el lugar de trabajo, en su triple vertiente: como rasgo de personalidad, a tener en cuenta en procesos de selección de personal, especialmente en puestos de trabajo en los que se esperan niveles de estrés elevado; como estado, facilitando el que tengan lugar experiencias de mindfulness en el trabajo (p. ej., estimulando un clima de apoyo organizacional o eliminando restricciones organizacionales); y mediante la implantación de programas de formación.

CONFLICTO DE INTERÉS

Los autores declaran no tener ningún conflicto de interés en lo que respecta a este artículo.

REFERENCIAS

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Recibido: 22 de Julio de 2019; Aprobado: 02 de Marzo de 2020

Correspondencia: Francisco J. Gracia. IDOCAL. Universidad de Valencia. Avda. Blasco Ibáñez, 21. 46010 Valencia. España. E-mail: francisco.gracia@uv.es

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