Introducción

Las direcciones de enfermería y los mandos intermedios son grandes gestores de recursos humanos, ya que el 60% de las plantillas de los centros sanitarios dependen de la división de enfermería, constituyendo el núcleo mayoritario de profesionales en los hospitales, y gestionan el 55% del presupuesto en el capítulo de personal, teniendo por tanto un gran impacto sobre la economía de los centros (Serrano, 2013).

En los últimos años se ha incrementado la conciencia de la importancia que tiene que los gestores sanitarios estén formados para dirigir eficazmente a un gran equipo de trabajo, como los que se forman en los hospitales o centros adscritos. El personal encargado de gestión debe estar formado para realizar una correcta distribución del personal, valorar en qué servicios se necesita más o menos trabajadores, distribuir adecuadamente los medios materiales, siempre teniendo en cuenta al paciente como eje central en la toma de decisiones. Pero además es preciso que los gestores apoyen y valoren al trabajador que presta los servicios asistenciales, de modo que se promueva la satisfacción profesional y se intenten minimizar los casos de trabajadores con altos niveles de estrés en la organización

Uno de los principales desafíos que afrontan las organizaciones actualmente, consiste en transformar las políticas oficiales de la organización en iniciativas individuales descentralizadas y emergentes (^{Lamm, Carter, Stedman y Lamm, 2014}). De lo contrario, los programas de trabajo corren el riesgo de encontrarse mal integrados, las innovaciones se pueden perder, la tecnología puede quedar infrautilizada y los problemas no se resolverán oportunamente y con eficacia. Por ello, el papel de los profesionales es esencial para alcanzar el óptimo desempeño de las empresas (^{Raineri y Paillé, 2016})

En el ámbito hospitalario, existe la necesidad de humanizar el entorno de trabajo, prestando especial atención al desarrollo del factor humano y a la mejora de la calidad de vida (Salvador, 2004; ^{Segurado y Agulló, 2002}). Tal es así que los profesionales se convierten en una pieza fundamental dentro de la organización (^{Peiró, 1993}), pues de ellos depende la supervivencia y estabilidad institucional. Dada la relevancia del papel de los empleados, no resulta sorprendente que surjan diversos intentos para entender qué variables psicológicas y sociales influyen favorablemente en el desempeño óptimo de los trabajadores (^{Mañas, Salvador, Boada, González, Agulló, 2007}).

El objetivo de esta investigación es identificar la percepción que tienen los profesionales sanitarios de la calidad de su relación con la organización y con sus supervisores, incorporando en el análisis el servicio hospitalario en el que trabajan (UVI, Urgencias, Medicina interna, Quirófano y Consultas externas). Concretamente, se analizan cuatro dimensiones psicosociales: intercambio líder-miembro, confianza en el/la supervisor/a, compromiso organizacional y apoyo organizacional percibido.

Intercambio líder-miembro y confianza con el Supervisor

Definido como la capacidad de influir en otros (^{Yukl, 1989}), el liderazgo ha sido objeto de estudios sistemáticos desde los años 30 (^{House y Aditya, 1997}). La teoría del intercambio líder-miembro (leader-member exchange “LMX”), sugiere que los líderes no utilizan el mismo estilo en el trato con todos los subordinados, sino que desarrollan un tipo diferente de relación o intercambio con cada colaborador (^{Dansereau, Graen y Haga, 1975}; Graen y Cashman, 1975; ^{Liden y Graen, 1980}; ^{Graen, Novak y Sommerkamp, 1982}; ^{Graen y Scandura, 1987}). Estas relaciones varían desde aquellas que se basan estrictamente en los contratos de trabajo (es decir, bajo LMX, o "fuera del grupo"), a aquellas que se caracterizan por la confianza mutua, el respeto, cariño e influencia recíproca (es decir, alta LMX o "dentro del grupo"; ^{Dansereau et al., 1975)}.

Con el fin de obtener el reconocimiento, la recompensa y la confianza del supervisor, el trabajador ajusta su comportamiento de acuerdo con las expectativas de su líder. Del mismo modo, para ganarse la lealtad, el entusiasmo y la contribución de los trabajadores, el supervisor los trata con el mismo grado de afecto. Cuando existe una buena relación de intercambio, los subordinados tendrán un mayor nivel de confianza en sus supervisores, y éstos a su vez también considerarán activamente el desarrollo profesional de los subordinados (^{Chen, Lam y Zhong, 2007}).

^{Tangirala, Green y Ramanujam (2007}), investigaron el efecto de LMX sobre las actitudes hacia el trabajo en profesionales de enfermería y encontraron que un buen intercambio líder-miembro se encuentra asociado a mejores actitudes en el trabajo. Además, el intercambio líder-miembros se relaciona negativamente con cargas de trabajo (^{Graen, Liden y Hoel, 1982}) y la intención de abandono de la organización (^{Vecchio y Gobdel, 1984}), y mantiene una relación positiva con el compromiso organizacional (^{Duchon, Green y Taber, 1986}), satisfacción con la supervisión, buenas calificaciones de los supervisores en el rendimiento en el trabajo (^{Duarte, Goodson y Klich, 1994}; ^{Graen, Novak y Sommerkamp, 1982}), la autonomía en el puesto (^{Scandura, Graen y Novak, 1986}) y la satisfacción con el trabajo (^{Vecchio y Gobdel, 1984}).

Estrechamente relacionado con el estilo de liderazgo se encuentra la confianza en el supervisor. ^{Demircan y Ceylan (2003)} definen la confianza en los supervisores como "la forma en que un empleado percibe el apoyo ofrecido por la organización, y su confianza en los líderes o asociados, que son honestos y fieles a su palabra”.

En el contexto del trabajo, se ha propuesto la confianza como un mediador clave de la relación entre el apego del seguidor y los resultados del trabajo (^{Frazier et al., 2016}). El papel del líder suele implicar una serie de actividades relacionadas con el rendimiento del equipo, tales como la determinación de los roles de miembros del mismo, la distribución de recompensas y la motivación de los empleados, el desarrollo de los trabajadores, y el establecimiento de los objetivos del equipo y las estrategias a seguir. Cuando el equipo siente que no puede confiar en el líder o que el líder no presta atención a los intereses del equipo, es probable que los miembros del equipo no lleven a cabo las funciones especificadas por el líder, o desistan de trabajar hacia los objetivos relacionados con el rendimiento y las estrategias establecidas por el mismo. Esto hace que sea difícil para el equipo trabajar juntos de manera efectiva y rendir a un alto nivel (^{Dirks, 2000}).

En el sector de la salud, una mala confianza organizacional conduce a las enfermeras a dejar sus trabajos, lo que resulta en un aumento de la carga de trabajo para otras enfermeras de la institución. El aumento de la carga de tareas puede tener consecuencias adversas, incluyendo interrupciones en el trabajo, disminución de la motivación y el rendimiento. También contribuye al deterioro en la calidad de la atención al paciente y el absentismo (^{Laschinger et al., 2001}).

Compromiso Organizacional y Apoyo Organizacional Percibido

Según ^{Porter, Steers, Mowday y Boulian (1974)}, el compromiso se define como una fuerte creencia y aceptación de las metas y valores de la organización, la voluntad para ejercer un esfuerzo considerable en nombre de la misma, y un deseo definido para mantener el estatus en la organización.

El compromiso organizacional (CO) es un concepto importante en la gestión. Los investigadores estudian ampliamente este concepto, especialmente desde el campo de la psicología organizacional y el comportamiento organizacional (^{Jaramillo, Mulki y Marshall, 2005}; ^{Meyer, Stanley, Herscovitch y Topolnytsky, 2002}). El compromiso de los empleados es crucial porque los intereses, objetivos y necesidades de los empleados tienen que coincidir con los de la organización para obtener lo mejor de los empleados. Para muchas organizaciones, la contratación y retención de empleados altamente comprometidos es una parte clave de su estrategia de gestión de recursos humanos (^{Gong, Law, Chang y Xin, 2009}; ^{Kehoe y Wright, 2013}). Esto se debe a que el compromiso organizacional, definido como el vínculo psicológico de un individuo con una organización, ha estado asociado a resultados como el desempeño en el trabajo, el comportamiento cívico y el volumen de negocios (Meyer et al., 2002; ^{Mathieu y Zajac, 1990}).

El compromiso con la organización se encuentra estrechamente vinculado al grado de apoyo que las personas perciben que les brinda su organización. Para los trabajadores, la organización sirve como una fuente importante de recursos socio-emocionales, como el respeto y beneficios asistenciales, y tangibles, como los salarios y beneficios médicos. Cuando las organizaciones reconocen a sus empleados, ayudan a cumplir con su necesidad de aprobación, aumento de estima y afiliación (Eisenberger, Huntington, Hutchinson y Sowa, 1986). Si existe una valoración positiva de la organización hacia el trabajador, también proporcionará un indicador de que el esfuerzo se ha observado y será recompensado.

El apoyo organizacional percibido, en inglés “perceived organizational support” (POS), se concibe como un recurso organizacional que satisface las necesidades socioemocionales de un empleado, como la autoestima positiva, la aprobación y la afiliación (^{Armeli, Eisenberger, Fasolo y Lynch, 1998}, ^{Sluss, Klimchak y Holmes, 2008}).

El apoyo organizacional percibido sostiene que con el fin de satisfacer las necesidades socioemocionales y evaluar los beneficios de un mayor esfuerzo de trabajo, los empleados forman una percepción general sobre la medida en que la organización valora sus aportaciones y se preocupa por su bienestar. Tal percepción de apoyo organizativo aumentaría el sentimiento de obligación de los empleados de ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos, a aumentar su compromiso con la misma y a generar expectativas de que su rendimiento será recompensado (^{Eisenberger, Huntington, Hutchinson y Sowa, 1986}; ^{Rhoades y Eisenberger, 2002}). Los empleados que perciben que la organización cuida su bienestar, son, por lo tanto, más propensos a asumir comportamientos prosociales dirigidos hacia la organización, así como, a desarrollar un sentimiento más fuerte de compromiso hacia la misma.

Objetivos

¿Existe una buena relación entre los enfermeros y auxiliares hospitalarios con su organización y sus superiores? ¿Existen diferencias en la percepción de estas dimensiones en función del servicio hospitalario en el que trabajen? ¿Están más comprometidos con la organización aquellos empleados que tienen mejor relación con sus supervisores o, por el contrario, no afectan dichas relaciones en su forma de trabajo? El propósito de este estudio es identificar los niveles de compromiso organizacional, confianza en el supervisor, apoyo organizacional percibido e intercambio líder-miembro en los profesionales que trabajan en diferentes servicios hospitalarios. Además, se pretende conocer la elación que mantienen estas dimensiones entre sí.

Método

Resultados

A continuación, se presentan las puntuaciones medias y desviaciones típicas obtenidas en las dimensiones intercambio líder-miembro, compromiso organizacional, apoyo organizacional percibido y confianza en el supervisor, para el total de la muestra. La Tabla 1 recoge las medias y desviaciones típicas de cada una de las dimensiones, así como las correlaciones entre las dimensiones objeto de estudio.

Destaca la baja puntuación obtenida en apoyo organizacional percibido. Como se esperaba, intercambio líder-miembro y confianza en el supervisor mantienen una relación muy intensa (r = .85). Asimismo., la relación entre apoyo organizacional percibido y compromiso es muy alta (r = .51).

Con el objetivo de analizar si existen diferencias estadísticamente significativas en los diferentes servicios en cada una de las variables analizadas, se llevaron a cabo una serie de Análisis de varianza.

Para la dimensión Intercambio líder-miembro, el análisis de varianza indicó que existen diferencias estadísticamente significativas en los servicios hospitalarios, F(5,214)=4.02; p=.002; η2p=.086.

Específicamente, el servicio de Quirófano presenta puntuaciones estadísticamente superiores a los servicios de Urgencias (p=.001), Medicina interna (p=.04) y Consultas (p=.002). Además, el servicio de UVI también presenta puntuaciones superiores al servicio de Urgencias (p=.007) y de Consultas (p=.005).

Para la confianza en el supervisor, el análisis de varianza efectuado indicó diferencias estadísticamente significativas en los diferentes servicios analizados, F(5,214)=4.411; p=.001; η2p =.093.

Las comparaciones por pares muestran que el servicio de UVI presenta puntuaciones estadísticamente superiores a los servicios de Urgencias (p=.005) y Consultas (p<.001). Además, el servicio de Quirófano también presenta puntuaciones superiores al servicio de Urgencias (p=.008) y de Consultas (p=.001). Por su parte, la puntuación de Consultas es también significativamente más baja que la obtenida en Medicina interna (p=.013).

Respecto al compromiso organizacional, el análisis de varianza reveló diferencias estadísticamente significativas, F(5, 214)=2.97; p=.013; η2p =.065.

El análisis de las comparaciones por pares indica que los profesionales de Medicina interna tienen puntuaciones estadísticamente superiores a los profesionales de UVI (p=.008) y de Urgencias (p=.017). Por su parte, los profesionales del servicio de Quirófano también presentan puntuaciones estadísticamente más altas que los profesionales de UVI (p=.008) y Urgencias (p=.018).

Para el apoyo organizacional percibido, el análisis de varianza no mostró diferencias estadísticamente significativas en los diferentes servicios analizados, F(5, 214)=0.821; p=.536; n.s.

La Figura 1 recoge las puntuaciones de los profesionales de cada servicio en cada una de las dimensiones estudiadas.

Figura 1. Puntuaciones en las dimensiones estudiadas por servicio hospitalario. 

Discusión

El objetivo de esta investigación era comparar la percepción que tienen los profesionales sanitarios, que trabajan en diferentes servicios hospitalarios, acerca de la calidad de su relación con la organización y con sus supervisores. Los resultados obtenidos permiten extraer una serie de conclusiones relevantes en el ámbito de la gestión sanitaria, así como orientar futuros estudios.

En primer lugar, los resultados muestran que son los servicios de quirófano y UVI los que obtienen mayor puntuación en las dimensiones de intercambio líder-miembro y confianza en el supervisor, frente al resto de servicios. Estos servicios son considerados como “servicios especiales” dentro de una organización hospitalaria, incluyendo también a urgencias. Es posible que este tipo de servicios precise de una estrecha colaboración entre supervisores y profesionales sanitarios, en pro de la buena organización de sus servicios.

Los resultados muestran que la percepción de apoyo organizacional es similar entre los profesionales sanitarios de los diferentes servicios, con niveles bajos. Futuras investigaciones deben tratar de identificar las causas y consecuencias de niveles bajos de apoyo organizacional percibido. Por otra parte, el nivel de compromiso con la organización muestra puntuaciones estadísticamente más altas en los servicios de Quirófano y Medicina Interna, en comparación con los servicios de UVI, urgencias o la unidad de consultas hospitalarias. Es necesario realizar nuevos estudios para identificar las causas de las diferencias entre servicios hospitalarios en esta dimensión.

Las diferencias entre servicios suponen una oportunidad para identificar buenas prácticas en estilo de liderazgo y gestión del trabajo en equipo en aquellos servicios que obtienen niveles más altos de las dimensiones estudiadas, con el objetivo de aplicarlos en los demás servicios hospitalarios. La disparidad de tareas, ritmos de trabajo y problemas derivados de la propia gestión de los servicios pueden ser fuente de diferencias en las dimensiones estudiadas; no obstante, desde el punto de vista organizacional, es viable la generación de mejoras desde el abordaje de las prácticas de liderazgo y de organización del trabajo.

Este estudio analiza varios factores psicosociales conjuntamente, lo que permite conocer el grado de relación que existe entre estas dimensiones, y así darle más importancia al papel de la gestión de los recursos humanos en el contexto sanitario. En un futuro, este estudio puede servir como base para otras investigaciones que puedan ahondar más en este tema y así generar estrategias de gestión que ayuden a los trabajadores a realizar sus funciones de manera más comprometida, activa y en un clima laboral más satisfactorio, reduciendo de esta manera el estrés laboral