Análisis matricial de la voz del cliente: QFD aplicado

a la gestión sanitaria

Susana Lorenzo^a / José Mira^a,b / Mayerly Olarte^a,c / Johann Guerrero^a,c / Silvia Moyano^a
aFundación Hospital Alcorcón. Madrid.
^bUniversidad Miguel Hernández. Madrid.
^cUniversidad Carlos III de Madrid. Madrid. España.

Correspondencia: Dra. Susana Lorenzo. Unidad de Calidad. Fundación Hospital Alcorcón. Budapest, 1. 28922 Alcorcón.
Madrid. España.
Correo electrónico: slorenzo@fhalcorcon.es

(Matrix analysis of the client's voice: QFD applied to healthcare management)

Introducción

El despliegue de la función de calidad es comúnmente conocido con el acrónimo inglés QFD (Quality Function Deployment). Introducido en Japón por Yoji Akao en 1966¹, se aplicó en las empresas japonesas en la década de los setenta, aunque su introducción en Europa no tiene lugar hasta los años noventa desde las empresas norteamericanas a sus filiales europeas^2-4.

El QFD es un sistema estructurado que facilita las identificación de las necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) (Q) y su traducción al lenguaje de la organización. Esto es, permite trasladar lo que necesita y busca el cliente a requerimientos de calidad internos de la organización. El concepto que denota esta particularidad se denomina despliegue (D) y se logra mediante la planificación de las acciones necesarias para lograr esa satisfacción, con la participación de todas las personas y departamentos de la organización (aquí denominadas funciones [F]) que intervienen en el diseño y desarrollo del producto o servicio. En definitiva, es un sistema para planificar y elaborar servicios o productos y asegurar que éstos cumplirán o superarán las expectativas de sus clientes.

Los objetivos del QFD son: diseñar el servicio o producto basándose en las necesidades de los clientes y desplegar la función de calidad en todas las actividades de la organización. El QFD tiene la ventaja de que permite utilizar tanto las percepciones de calidad negativas (reclamaciones) como las no expresadas de calidad positiva (expectativas). Hasta el momento, la aplicación del QFD al sector sanitario ha estado poco extendida⁵. En general se ha utilizado como herramienta de planificación de productos y servicios^6-10, así como para evaluar servicios^8,11,12.

Material y método

Ámbito

El trabajo se ha desarrollado en la Fundación Hospital Alcorcón (Madrid), hospital de referencia para el distrito de Alcorcón del Área 8 del Servicio Madrileño de Salud (220.000 habitantes).

Diseño

Estudio cualitativo basado en la técnica QFD para establecer los requerimientos y necesidades de los clientes, a través del cruce matricial de las reclamaciones y las dimensiones del cuestionario de calidad percibida utilizado en el centro.

Instrumentos

- Reclamaciones ordenadas, de acuerdo con la clasificación utilizada por el Servicio Madrileño de Salud¹³, en 5 categorías: a) lista de espera; b) citaciones; c) demora en la asistencia; d) disconformidad en la asistencia, y e) organización.

Las reclamaciones se transcriben en una hoja tipo, en la que se recogen todos los datos necesarios para su seguimiento (filiación y datos de la reclamación: número de reclamación, transcripción, clasificación, centro, unidad, área, fecha y responsable de su recepción, fecha de contestación, etc.).

- Resultados del análisis del cuestionario de calidad percibida, Servqhos¹⁴, del período 1998-2002 realizado previamente. Análisis estadístico basado en encuestas por correo semestrales (se realizó análisis descriptivo, factorial y de regresión de 1.577 encuestas y se identificaron los elementos de la atención con una valoración más negativa).

Análisis de una muestra de 363 reclamaciones y de 1.577 encuestas, seleccionadas mediante muestreo no probabilístico^15,16.

Procedimiento

El análisis del servicio se realizó mediante unos soportes gráficos encadenados. El soporte gráfico se origina en un cuadro de doble entrada: necesidades de los clientes y características de calidad del servicio (fig. 1). La intersección de líneas y columnas permite establecer la correspondencia entre expectativas y las características de la oferta. (fig. 2)

Figura 1. Soporte gráfico del QFD.

Figura 2. Proceso de análisis de la voz del cliente.

]]> El elemento básico del QFD es la denominada «Casa de la Calidad» (House of Quality), que se obtiene mediante el desarrollo de una serie de matrices que permiten identificar las áreas de mejora, clasificarlas y ponderarlas en una matriz final. En este caso, la recogida de la información se realizó a partir de las expectativas recogidas en las encuestas posthospitalización y el análisis de las reclamaciones. (fig. 3 y tabla 1)

Figura 3. Fases para llegar a la matriz QFD.

Dos expertos en gestión de calidad realizaron conjuntamente un análisis previo e independiente de los instrumentos (cuestionario de satisfacción y reclamaciones) elegidos para el estudio. Para el cuestionario Servqhos, que en el centro se utiliza con una periodicidad semestral, se analizaron los resultados de las encuestas realizadas entre los años 1998 y 2002 y se identificaron las valoraciones para cada uno de los atributos de calidad.

A continuación se tomó una muestra representativa de cada uno de los tipos de reclamaciones más frecuentes (organización, lista de espera, citaciones, demora en la asistencia y disconformidad en la asistencia), para realizar un análisis detallado de cada uno. Se identificaron las áreas de mejora y las palabras del cliente, sobre la base de la metodología QFD, para poder clasificarlas en la matriz 1 (fig. 4). Para la comparación entre las reclamaciones y el nivel de satisfacción del paciente se analizaron 1.577 encuestas y una muestra de 363 reclamaciones, del total de 4.507, correspondientes al año 2002.

Figura 4. Matriz 1, «Análisis de las reclamaciones» (ejemplo citaciones).

A continuación se elaboró la matriz 2 (fig. 4); en ella, al eje horizontal se le asignaron el peso, las áreas de mejora y las dimensiones del cuestionario Servqhos, y al vertical, la clasificación de las reclamaciones (Palabras del cliente) tras analizar 1 a 1 los requisitos del cliente: se identificó la relación entre éstas y las diferentes dimensiones del Servqhos y se puntuó la relación como fuerte, media y débil¹⁷ (tabla 2).

Figura 5. Matriz 2, «Áreas de mejora, Servqhos y reclamaciones» (ejemplo citaciones).

Con estas calificaciones se obtuvo el peso para cada una de ellas y a continuación el peso ponderado, obtenido al multiplicar la columna del peso conseguido en la matriz 1 por su valor. Las diferentes columnas con las valoraciones dadas al obtener el peso de la relación [p. ej., el peso ponderado para el área de mejora «Falta de personal» = (15 x 0) + (43 x 9) = 387 y así sucesivamente]. Esta matriz se realizó también para los 5 tipos de reclamaciones.

Con estos pesos obtenidos se elaboró la matriz 3 (global), en la que se reúnen todas las reclamaciones, junto al nivel de satisfacción del cliente y la desviación típica¹⁴ (fig. 6).

Resultados

Se analizaron 363 reclamaciones, que representan el 8% del total. Se clasificaron en 5 matrices de tipo 1, una por cada tipo de reclamación (fig. 3).

Con las matrices de tipo 2 (fig. 4), se identificaron las diferentes áreas de mejora para cada tipo de reclamación y los atributos del Servqhos con los pesos más altos para cada una (resumidos en la tabla 3).

En la tabla 3 se presentan los 5 tipos de reclamaciones que se analizaron y las áreas de mejora que se identificaron para cada una de ellas. En ella se observa que para la categoría «Lista de espera», el área de mejora que obtuvo mayor peso fue «Falta de personal» con un peso de 666, seguida de la «Gestión de citas» con un peso de 594. En este tema de reclamación, los atributos del Servqhos a los que correspondieron los pesos más altos fueron «Espera» (el tiempo de espera para ser atendido por un médico), con 351, y «Capacidad» (capacidad del personal para comprender las necesidades de los pacientes), con 306.

Para la categoría «Citaciones» observamos que los pesos más altos corresponden a «Gestión de las citas» (522), «Falta de personal» (387) y «Preocupación por el cliente» (258). Al analizar los atributos del Servqhos con más peso encontramos la «rapidez» (la rapidez con que consigues lo que necesitas) con 315, la «capacidad» (capacidad del personal para comprender las necesidades de los pacientes) con 208 y el «interés» (si el personal cumple lo que dice que va a hacer) con 203.

Para la categoría «Disconformidad» identificamos 2 áreas de mejora: «El personal no hace lo que se espera», con un peso de 648, seguida de «Falta de empatía» con 654. Los atributos del Servqhos con mayor peso fueron «Preparación» (la preparación del personal para realizar su trabajo), con 495, e «Interés» (si el personal cumple lo que dice que va a hacer), con 477.

Finalmente, para la categoría «Organización», las áreas de mejora fueron «Gestión de las citas» con un peso de 477 y «Falta de empatía» con 279. La dimensión del Servqhos afectada fue la «Confianza» (seguridad) que el personal transmite a los pacientes, con un peso de 216.

En la tabla 3 se identifican las áreas de mejora requeridas por los clientes, con lo cual en el momento de establecer las áreas de mejora para que el hospital oriente su estrategia de actuación se tomaron las comunes mencionadas en cada reclamación, como la falta de personal, la capacidad para reconocer prioridades, la gestión en las citas y el equipo en mal estado.

La matriz 3 representa los resultados obtenidos de las 10 matrices elaboradas previamente (5 matrices de tipo 1 y 5 matrices de tipo 2). En esta matriz, los valores corresponden a los pesos ponderados de las reclamaciones frente a los del Servqhos (matriz 2), que para el análisis final se multiplican por los pesos de cada reclamación y se interpretan comparándolos con el nivel de satisfacción (media) y desviación. De esta manera, al relacionar las dimensiones del cuestionario Servqhos con la lista de espera y la demora en la asistencia (reclamaciones), encontramos que el paciente no está conforme con el tiempo de espera para ser atendido por un médico y asigna a «lista de espera/tiempo de espera» un peso de 351 y a «demora en la asistencia/tiempo de espera» un peso de 720. Así, se convierte en el atributo con mayor peso, por lo que constituye el motivo principal de insatisfacción de los pacientes.

Al analizar las citaciones, encontramos que hay disconformidad con la rapidez con que se consigue lo que se necesita, ya que esta relación obtuvo un peso de 315. En cuanto a la disconformidad en la asistencia, notamos que está relacionada por la percepción del paciente respecto a la preparación del personal para realizar su trabajo y su interés por solucionar los problemas de los pacientes. La relación «disconformidad en la asistencia/preparación del personal para realizar su trabajo» obtuvo un peso de 495 y «disconformidad en la asistencia/interés del personal por solucionar los problemas de los pacientes», un peso de 477.

Por último, la organización de las citaciones está influida por la confianza (seguridad) que el personal transmite a los pacientes, con un peso de 216.

En la parte inferior de la matriz final se muestran los resultados de las dimensiones del Servqhos frente a las reclamaciones, con los pesos ponderados. Se observa una relación directa entre la dimensión de espera (tiempo de espera para ser atendido por un médico) de la encuesta y los valores ponderados de las reclamaciones; esta dimensión es la más crítica del servicio, ya que obtuvo el peso ponderado más alto, 261. Sin embargo, la dimensión «capacidad del personal para comprender las necesidades de los pacientes» obtiene el segundo lugar como causa de insatisfacción de éstos, con un peso de 232. También es importante resaltar que hay un grupo de dimensiones sobre el que los pacientes no presentan reclamaciones y que se refiere a la apariencia (limpieza y uniforme) del personal, el estado en que se encuentran las habitaciones y la facilidad para llegar al hospital, y que pueden considerarse puntos fuertes.

Discusión

Los resultados son similares a los publicados por otros autores que han utilizado metodologías similares: análisis de cuestionarios de calidad percibida y de las reclamaciones. No nos consta que algún centro haya publicado resultados con el cruce matricial de estas fuentes de información (cuestionarios de calidad percibida y reclamaciones). Sí se han publicado resultados parciales¹⁸, al analizar los resultados de las encuestas con el Servqhos, en los que las medias más bajas están representadas por atributos como tiempo de espera y rapidez, mientras que en los análisis realizados para las reclamaciones en organizaciones sanitarias de nuestro entorno¹⁹, las que presentan mayor incidencia son lista de espera/demoras y asistencia sanitaria.

En el caso de la muestra analizada, la mayor parte de reclamaciones se refería a listas de espera y citaciones y es similar a la de otros estudios publicados¹⁹. Al relacionarlas con los datos de la encuesta de satisfacción y analizar cada atributo, encontramos que las áreas de mejora que tuvieron mayor peso fueron capacidad y espera, aun cuando el centro cumple los pactos establecidos por el Contrato de Gestión (denominado Plan de Actuación Sanitaria en nuestra Comunidad Autónoma) en cuanto a Gestión de Lista de Espera.

La metodología del QFD ha resultado de gran utilidad, ya que permitió relacionar las reclamaciones y los atributos del cuestionario de calidad percibida e identificar los determinantes del nivel de satisfacción de los pacientes al mismo tiempo que las áreas de mejora. El QFD nos ha permitido evaluar la validez externa de los cuestionarios utilizados e identificar los atributos de la calidad que no determinan reclamaciones, como la apariencia (limpieza y uniforme) del personal, el estado en que se encuentran las habitaciones y la facilidad para llegar al hospital. Esto se debe probablemente a la edad cronológica del centro, que tiene 6 años de existencia, y requerirá estudios posteriores^20,21.

La aplicación del QFD tiene bajo coste para la organización. La única limitación es el conocimiento previo de la herramienta. La facilidad de adaptación de esta metodología a cada requisito del cliente permite utilizar las necesidades de los clientes en los nuevos planes de diseño o estratégicos para la prestación del servicio de las organizaciones sanitarias. En la muestra analizada hemos encontrado una relación entre las dimensiones más críticas identificadas a través de la encuesta Servqhos y el tipo de reclamaciones recibidas en el centro.

Uno de los reproches más comunes a los cuestionarios como método para evaluar la satisfacción de los clientes es que aportan información limitada. Sin embargo, parece que al contrastar la información obtenida con otras fuentes de datos, las posibilidades de la utilización de cuestionarios se multiplican si tenemos en cuenta su bajo coste.

Agradecimiento

A José M. Mena, por sus sugerencias a una versión previa de este documento, que nos han ayudado a mejorarlo.

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